《三国演义》中两则领导决策典例的启示

我国古代有一句名言：“夫运筹策帷幄之中，决胜于千里之外”。说明在竞争和对抗活动中，都必须统筹谋划，正确研究对策，以智取胜，而对策研究和确定过程就是决策。在任何一个组织中，决策是管理者的基本工作内容，西蒙也提出“管理就是决策”的观点，可见决策的重要性。就长期而言，决策决定了组织的绩效与成败。

在整个管理过程中，领导职能是连接计划、组织、控制等各个职能的纽带，是实现组织目标的关键。领导是一个领导者影响人们努力完成一些特殊目标的过程，是领导者指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。在此过程中，领导的决策能力是领导艺术的关键。

一、决策的分类及其超前性和滞后性

根据决策所要解决的问题的实质，可以将决策分为若干种类型。决策者首先必须弄清楚面临的决策属于什么类型，才可能做到有的放矢，寻找适合该类型的决策方法。且不同的决策类型其超前性和滞后性也不同。

决策的类型从层次上分，可分为：战略决策、战术决策、业务决策。对组织而言，战略决策是最重要的，直接关系到组织的发展，其涉及的大多为全局性、长期性的问题。通俗地讲，战略决策最终要解决组织在未来一段时期活动的内容和方向；战术决策是在战略思想指导下的具体方法的选择和运用，要解决如何执行战略决策问题，也即解决“怎么干”问题；业务决策是在日常的社会实践活动中为了提高效率所作的决策。

按决策的重复性程度，决策可以分为程序化决策与非程序化决策。程序化决策所面临的问题一般会经常性地重复出现，解决这类问题的方法有先例可循，所以决策者只要碰到此类问题，就可沿用已往的解决方法，因而该类决策又被称为例行性决策或常规性决策；非程序化决策所面临的问题常是例外发生或偶然发生的，这类问题没有现成的解决问题的办法，需要管理者根据具体情况寻找出解决问题的具体途径。

当事情未发生时，领导者基于自己对事物发展规律的判断而做出的决策（有人称之为预测性决策），此种决策的一个显著特点是具有超前性，因事物的发展进程具有不确定性和多变性，其收益和风险都巨大。如前面所述的战略决策和非程序化决策；当事情已经发生亦或曾经发生过，领导者按职责要求或流程规定所做出的决策，就是上述阐述过的程序性决策或称常规性决策。此种决策中，领导者在较为确定的决策信息和决策情境下通常会追求稳妥或未依据变化的环境进行动态修正调整而“刻舟求剑”似的进行处理，此即决策的“滞后性”，它可能会产生不良后果。

二、《三国演义》中两则领导决策超前性和滞后性典例

《三国演义》作为我国古代四大才子书之首的著作，描写了从东汉末年到西晋初年之间近105年的历史风云，反映了东汉末年的群雄割据混战和魏、蜀、吴三国之间的政治和军事斗争和最终司马炎一统三国建立晋朝的故事。小说塑造了一批叱咤风云的三国英雄人物，尤其是魏、蜀、吴三国领导者的决策艺术令人叹为观止。

下面截取书中两则领导决策超前性和滞后性的典例：

1. 司马懿擒孟达

《三国演义》第九十四回生动地描述了“司马懿克日擒孟达”的故事，大致情节是：孟达欲归蜀国，决定起兵伐魏，但计划泄露。曹睿重新起用骠骑大将军司马懿，司马懿攻破上庸，孟达战死。

刘备白帝城托孤孔明，孔明在平定南方少数民族后，除了与东吴保持睦邻友好之外，蜀汉在诸葛亮主导国政期间为贯彻落实《隆中对》战略，北定中原，兴复汉室，以成霸业的军事举措和重要战略方针，连续六次对曹魏发起冲击，后人将这段历史合称为诸葛亮“六出祁山”。公元228年春，第一次北伐诸葛亮重兵杀出秦岭，占据咽喉、切断陇右与东部的联系，南安、天水、安定三郡守军和官吏惊慌下叛魏降蜀，秦川大地也人心浮动。此时孟达降魏后不久欲复叛西蜀。

书中描述：孔明自出师以来，累获全胜，心中甚喜；正在祁山寨中，会聚议事，忽报镇守永安宫李严令子李丰来见。孔明只道东吴犯境，心甚惊疑，唤入帐中问之。丰曰：“特来报喜。”孔明曰：“有何喜？”丰曰：“昔日孟达降魏，乃不得已也。彼时曹丕爱其才，时以骏马金珠赐之，曾同辇出入，封为散骑常侍，领新城太守，镇守上庸、金城等处，委以西南之任。自丕死后，曹睿即位，朝中多人嫉妒，孟达日夜不安，常谓诸将曰：‘我本蜀将，势逼于此。’今累差心腹人，持书来见家父，教早晚代禀丞相：前者五路下川之时，曾有此意；今在新城，听知丞相伐魏，欲起金城、新城、上庸三处军马，就彼举事，径取洛阳：丞相取长安，两京大定矣。今某引来人并累次书信呈上。”孔明大喜，厚赏李丰等。

本以为由此内应，诸葛亮北伐应是个大利好，但情况变化太快，一则信息导致了诸葛亮忧虑：忽细作人报说：“魏主曹睿，一面驾幸长安；一面诏司马懿复职，加为平西都督，起本处之兵，于长安聚会。”孔明大惊。他的忧虑在于：今孟达欲举大事，若遇司马懿，事必败矣。达非司马懿对手，必被所擒。孟达若死，中原不易得也。果然是智慧的化身，细小的情况变化中诸葛亮就能预测到了事情的大概结果。马谡此时提醒诸葛亮发书提醒孟达警惕，孔明从之，即修书令来人星夜回报孟达“须万全提备，勿视为等闲也”。孟达回书曰：“适承钧教，安敢少怠。窃谓司马懿之事，不必惧也：宛城离洛阳约八百里，至新城一千二百里。若司马懿闻达举事，须表奏魏主。往复一月间事，达城池已固，诸将与三军皆在深险之地。司马懿即来，达何惧哉？丞相宽怀，惟听捷报！”，孔明看毕，掷书于地而顿足曰：“孟达必死于司马懿之手矣！”。兵法有攻其不备，出其不意之说，司马懿既然重新受到重任，他知道你孟达造反，哪里还等得了一个月，要不了十天，孟达这个人以为司马懿会和他一样，按照程序化规定决策，循规蹈矩地做事。他不听诸葛亮的建议，不能认清形势，被司马懿大败是必然。为了尽量挽回失败的结局，孔明急令来人回报曰：“若未举事，切莫教同事者知之；知则必败。”其人拜辞，归新城去了。此时，诸葛亮根据孟达欲反和司马懿复出这两个信息做出程序性决策，回书告诉孟达提高警惕防备司马懿。此决策有滞后性缺陷。

再看司马懿那边情况，曹睿重新启用司马懿的天使持节宣诏至，懿听诏毕，遂调宛城诸路军马。此时金城太守申仪家人密报孟达欲反之事，更有孟达心腹人李辅并达外甥邓贤随状出首。司马懿知晓了孟达欲反叛，长子司马师曰：“父亲可急写表申奏天子。”，若按照其子的建议这样决策的话，孟达必成功了。但司马懿不愧是非程序性决策的高手，懿曰：“若等圣旨，往复一月之间，事无及矣。”即传令教人马起程，一日要行二日之路，如迟立斩；一面令参军梁畿赍檄星夜去新城，教孟达等准备征进，使其不疑。梁畿先行，懿随后发兵。行了二日，山坡下转出一军，乃是右将军徐晃。懿大喜，合兵一处。徐晃为前部，懿在中军，二子押后。又行了二日，前军哨马捉住孟达心腹人，搜出孔明回书，来见司马懿。懿曰：“吾不杀汝，汝从头细说。”其人只得将孔明、孟达往复之事，一一告说。懿看了孔明回书，大惊曰：“世间能者所见皆同。吾机先被孔明识破。幸得天子有福，获此消息：孟达今无能为矣。”遂星夜催军前行。

孟达在新城，约下金城太守申仪、上庸太守申耽，克日举事。耽、仪二人佯许之，每日调练军马，只待魏兵到，便为内应；却报孟达言：军器粮草，俱未完备，不敢约期起事。达信之不疑。忽报参军梁畿来到，孟达迎入城中。畿传司马懿将令曰：“司马都督今奉天子诏，起诸路军以退蜀兵。太守可集本部军马听候调遣。”达问曰：“都督何日起程？”畿曰：“此时约离宛城，望长安去了。”达暗喜曰：“吾大事成矣！”遂设宴待了梁畿，送出城外，即报申耽、申仪知道，明日举事，换上大汉旗号，发诸路军马，径取洛阳。这里梁畿到来依司马懿计谋稳住了孟达。次日，孟达登城遍视，只见魏兵四面围得铁桶相似。达行坐不安，惊疑未定，忽见两路兵自外杀来，旗上大书“申耽”、“申仪”。孟达只道是救军到，忙引本部兵大开城门杀出。耽、仪大叫曰：“反贼休走！早早受死！”达见事变，拨马望城中便走，城上乱箭射下。李辅、邓贤二人在城上大骂曰：“吾等已献了城也！”达夺路而走，申耽赶来。达人困马乏，措手不及，被申耽一枪刺于马下，枭其首级。余军皆降。李辅、邓贤大开城门，迎接司马懿入城。至此，司马懿采取非常规决策超前性进行谋划终于成功挫败孟达反叛。

2. 诸葛亮的“空城计”

《三国演义》第九十五回“马谡拒谏失街亭 武侯弹琴退仲达”，“空城计”是《三国演义》中最精彩的节段之一，情节也是妇孺皆知：魏国派司马懿挂帅进攻街亭，诸葛亮派马谡驻守失败。司马懿乘势引大军15万向诸葛亮所在的西城蜂拥而来。再此紧急关头，诸葛亮传令，把所有的旌旗都藏起来，士兵原地不动，如果有私自外出以及大声喧哗的，立即斩首。又叫士兵把四个城门打开，每个城门之上派20名士兵扮成百姓模样，洒水扫街。诸葛亮自己披上鹤氅，戴上高高的纶巾，领着两个小书童，带上一张琴，到城上望敌楼前凭栏坐下，燃起香，然后慢慢弹起琴来。司马懿的先头部队到达城下，见了这种气势，都不敢轻易入城，便急忙返回报告司马懿。看见诸葛亮端坐在城楼上，笑容可掬，正在焚香弹琴。左面一个书童，手捧宝剑。右面也有一个书童，手里拿着拂尘。城门里外，20多个百姓模样的人在低头洒扫，旁若无人。司马懿看后，疑惑不已，便来到中军，令后军充作前军，前军作后军撤退。他的二子司马昭说:“莫非是诸葛亮家中无兵，所以故意弄出这个样子来?，父亲您为什么要退兵呢?”。司马懿说：“诸葛亮一生谨慎，不曾冒险。现在城门大开，里面必有埋伏，我军如果进去，正好中了他们的计。还是快快撤退吧”，于是各路兵马都退了回去。孔明见魏军远去，抚掌而笑。众官无不骇然，乃问孔明曰：“司马懿乃魏之名将，今统十五万精兵到此，见了丞相，便速退去，何也？”，孔明曰：“此人料吾生平谨慎，必不弄险；见如此模样，疑有伏兵，所以退去。吾非行险，盖因不得已而用之。此人必引军投山小路去也。吾已令兴、苞二人在彼等候。”众皆惊服曰：“丞相之机，神鬼莫测。若某等之见，必弃城而走矣。”孔明曰：“吾兵止有二千五百，若弃城而走，必不能远遁。得不为司马懿所擒乎？”，诸葛亮在此进行了一次漂亮的非常规决策或称之为风险决策。

追溯到前面来看，司马懿平孟达后同张郃领兵二十万出关欲取汉中咽喉街亭，诸葛亮也先料到了司马懿此举，参军马谡请战守街亭且愿立军令状后孔明从之，虽说是个程序性用人决策，在这个战略关键点的用人决策上，孔明还是有犹豫的，据其对马谡的了解，孔明曰：“街亭虽小，干系甚重：倘街亭有失，吾大军皆休矣。汝虽深通谋略，此地奈无城郭，又无险阻，守之极难。”。且当马谡写了军令状后，孔明为使这个程序性决策减少风险又加了三道安全网：其一，配良将辅佐。孔明曰：“吾与汝二万五千精兵，再拨一员上将，相助你去。”即唤王平分付曰：“吾素知汝平生谨慎，故特以此重任相托。汝可小心谨守此地：下寨必当要道之处，使贼兵急切不能偷过。安营既毕，便画四至八道地理形状图本来我看。凡事商议停当而行，不可轻易。如所守无危，则是取长安第一功也。戒之！戒之！”二人拜辞引兵而去；其二，提前设置救援力量。恐二人有失，又唤高翔曰：“街亭东北上有一城，名列柳城，乃山僻小路，此可以屯兵紥寨。与汝一万兵，去此城屯紥。但街亭危，可引兵救之。”高翔引兵而去；其三，派大将总守汉中咽喉。孔明又思：高翔非张郃对手，必得一员大将，屯兵于街亭之右，方可防之，遂唤魏延引本部兵去街亭之后屯紥。孔明又在战术上进行了妥善安排：孔明恰才心安，乃唤赵云、邓芝分付曰：“今司马懿出兵，与旧日不同。汝二人各引一军出箕谷，以为疑兵。如逢魏兵，或战、或不战，以惊其心。吾自统大军，由斜谷径取郿城；若得郿城，长安可破矣。”二人受命而去。孔明令姜维作先锋，兵出斜谷。

上述安排看似没什么大问题，但还是因马谡的纸上谈兵及性格上的刚愎自用导致了重要战略节点街亭丢失，在得知街亭、列柳城尽皆失了后，诸葛亮立刻据变化的情况紧急部署以求把风险降至最低：孔明跌足长叹曰：“大事去矣！此吾之过也！”急唤关兴、张苞分付曰：“汝二人各引三千精兵，投武功山小路而行。如遇魏兵，不可大击，只鼓噪呐喊，为疑兵惊之。彼当自走，亦不可追。待军退尽，便投阳平关去。”又令张冀先引军去修理剑阁，以备归路。又密传号令，教大军暗暗收拾行装，以备起程。又令马岱、姜维断后，先伏于山谷中，待诸军退尽，方始收兵。又差心腹人，分路报与天水、南安、安定三郡官吏军民，皆入汉中。又遣心腹人到冀县搬取姜维老母，送入汉中。孔明分拨已定，先引五千兵退去西城县搬运粮草。而正在此时“司马懿引大军十五万，望西城蜂拥而来！”，诸葛亮当机立断进行风险决策来了一出“空城计”，充分体现了诸葛孔明的智慧和胆略。考虑到只能瞒过司马懿一时，“弹琴退仲达”后，遂下令教西城百姓随军入汉中，司马懿必将复来。于是孔明离西城望汉中而走。天水、安定、南安三郡官吏军民，陆续而来。这些后续布置充分反应了诸葛亮的超前预见性，应为决策的经典。

三、《三国演义》中两则故事对领导决策的启示

决策准确地说是组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的内容、方向和方式的选择与调整过程。其内涵包括：第一，要有明确的目标，这是决策的前提；第二，决策的范围既包括了活动的内容、方向，这是明确组织未来一段时期要“干什么”的战略性问题，也包括了活动方式的确定，这是明确组织未来一段时期要“怎么干”的战术性问题；第三，决策的结果既可能是全新的零起点方案，也可能是基于原来已有方案基础上的适当调整，是一种追踪决策。

所以说在实际的领导决策中，由于环境的不断变化，决策的超前性与滞后性往往并存，其所带来的收益和风险不仅是同时存在，而且还随着多变的情境使领导决策面临着更高的挑战。不论是常规性决策还是非常规型决策都要对决策方案进行不断地动态修正调整。上述故事其实提供给我们进行科学决策的方法，其对领导决策提供了诸多的启示：

1. 从问题中厘清思路并寻找机会

决策的前提条件一定是对问题的发现，决策的质量取决于对问题了解的准确程度。一旦问题出现，则要从两个方面来进一步分析：其一，合理的状态应该是什么？其二，问题现状分析。理清了这些问题，才会有下一步该怎么办的思考。再回到司马懿擒孟达的例子：曹睿重新启用司马懿后，司马懿得到密报孟达欲反叛，作为领导他进行决策时，首先，明确此问题出来后理想中应该出现的目标状态是什么，对于这种确定性决策应该出现的目标状态肯定是顺利出兵平定孟达反叛。达到该状态必须具备哪些条件呢？那就是既要对方孟达没有防备，又要在本组织内按照程序性决策流程走，正如其子所言“父亲可急写表申奏天子。”，然后调兵去平叛。然后，要分析实际情况中出现的问题的情形有哪些，问题就是：“若等圣旨，往复一月之间，事无及矣。”，按照程序性决策会出现滞后性风险，为什么会出现这些情形？是因为制度刚性在那，这是可以容忍的吗？需要解决的这种情形可不可以解决？哪些是自身可以解决的？哪些必须借助于外部力量才可以解决？理清了这些问题，司马懿有了下一步该怎么办的思考，马上超前性地进行非常规决策：一是迅速派兵，二是稳住孟达。“即传令教人马起程，一日要行二日之路，如迟立斩；一面令参军梁畿赍檄星夜去新城，教孟达等准备征进，使其不疑。梁畿先行，懿随后发兵。”。仓促发兵兵力不一定够，行了二日路遇右将军徐晃于是合兵一处，行军途中前军哨马捉住孟达心腹人，搜出孔明回书，断了孟达与孔明的信息沟通更增添了司马懿平叛的胜算。司马懿进行果断的风险决策后，从问题中厘清思路并寻找机会导致最终平叛成功。

2. 明确决策的目标并据此确定决策方法

决策目标是组织根据找出的所要解决的问题，在进一步明确解决了该问题之后的结果应该是什么的基础上而设定的。目标的明确十分重要，因为同样的问题，目标不同，采取的决策方案可能就会不同。比如以上面《三国演义》第九十五回“马谡拒谏失街亭 武侯弹琴退仲达”为例，孔明出师伐魏，若把其目标分为长期目标、中期目标和短期目标的话，那么其长期目标是北定中原夺取天下，决策通常采用战略决策方法，战略决策阶段首要任务是战略定位问题，相当于制定“做什么”的组织战略，对此，孔明在《隆中对》及《出师表》中都有超前性的描述；其中期目标是“从陇右取平坦大路，依法进兵而徐图中原”，中期目标的决策常用战术性决策方法，战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式，解决如何干的问题，是执行性决策。在战略性决策上诸葛亮目光深邃，其制定的方略是稳健可行的，但在战术决策上，孔明可圈可点的是在北伐前先用反间计搞掉了其心腹大患司马懿，但出兵后基于其性格使然而未采纳魏延的决策方案“自斜谷而进。如此行之，则咸阳以西，一举可定也。”，战术决策中不确定性变化较多，这类不确定性决策所遇到的问题因为信息不明朗，或无历史资料可借鉴，通常非常不明确，既不知道结果，也不知道结果出现的概率，所以解决的办法通常依靠经验和胆识；而短期目标的决策则惯用业务决策方法，业务决策亦称“日常管理决策”，大多是重复发生的，具有一定确定性的程序化决策，有时其滞后性风险也很大。但对于短期目标，业务决策比战策决策具有更大的灵活性，如果发生失误，可以马上采取补救措施，故损失可以降到较小。饱读兵书掌握多种战术工具智慧化身的孔明在业务决策上屡屡有神来之笔，如“空城计”。所以作为领导要明确决策的目标并据此确定决策方法。

3. 依据系统论观点比较选择满意方案

目前在领导决策中通常采用定量分析与定性分析相结合的评价方法，对每个方案满足指标的情况、达成目标的程度、存在的风险、得到的回报大小以及为得到此回报需付出的代价大小等进行计算。但在东汉末年群雄争霸的年代可没有今天这么多科学的模型和工具，仅仅要靠智慧的大脑。但无论古今，这些方案到底如何取舍，有时取决于决策者的价值观、风险意识、审时度势的能力等。领导要依据系统论观点从拟定的多个可行的备选方案中通过分析比较选择出满意的单一方案或方案组合。

再看上例“空城计”的情节，司马懿平孟达后同张郃领兵二十万出关欲取汉中，基于其对孔明“平生谨慎，未敢造次行事，不肯弄险。”的分析，制定了制敌方案：其一，令曹子丹拒守郿城，若兵来不可出战。因诸葛亮“必出军斜谷，来取郿城。若取郿城，必分兵两路，一军取箕谷矣。”；其二，令孙礼、辛毗截住箕谷道口，若兵来则出奇兵击之；其三，亲自领兵取街亭。如其对张郃所言：“吾素知秦岭之西，有一条路，地名街亭；傍有一城，名列柳城：此二处皆是汉中咽喉。诸葛亮欺子丹无备，定从此进。吾与汝径取街亭，望阳平关不远矣。亮若知吾断其街亭要路，绝其粮道，则陇西一境，不能安守，必然连夜奔回汉中去也。彼若回动，吾提兵于小路击之，可得全胜；若不归时，吾却将诸处小路，尽皆垒断，俱以兵守之。一月无粮，蜀兵皆饿死，亮必被吾擒矣。”。这三个方案组合实施确实完美，真乃神算也。

系统论的核心思想是系统的整体观念。任何系统都是一个有机的整体，它不是各个部分的机械组合或简单相加，系统的整体功能具有各要素在孤立状态下所没有的性质。上述孔明的方案决策中就是不自觉地用到了系统的整体观念。

4. 决策方案在付诸实施中要取得部下的理解

实施决策方案领导要在组织内部向全体成员宣布决策、解释决策、分配决策任务等，以取得大家的理解与支持，这是任何决策得以顺利实施的关键。因为尽管决策由决策者作出，但决策的实施是由广大组织成员共同完成的，稍有认知上的偏差就会导致实施失败。

再看上例“空城计”的情节，当马谡写了军令状自荐守街亭后，诸葛亮还是不放心，除了唤王平辅佐马谡外，又唤高翔领一万兵屯兵列柳城以为呼应，孔明又思：高翔非张郃对手，必得一员大将，屯兵于街亭之右，方可防之，遂唤魏延引本部兵去街亭之后屯紥。但这个决策方案让魏延不理解且有意见，延曰：“某为前部，理合当先破敌，何故置某于安闲之地？’孔明曰：“前锋破敌，乃偏裨之事耳。今令汝接应街亭，当阳平关冲要道路，总守汉中咽喉：此乃大任也，何为安闲乎？汝勿以等闲视之，失吾大事。切宜小心在意！”魏延大喜，引兵而去。孔明恰才心安。若不是其及时消除了大将魏延的顾虑，后果会很严重。

5. 随着环境的变化要对决策进行适时调整

在实践过程中，随着环境的变化有时需要对决策进行调整。因此建立完善的监督与信息反馈渠道对决策的顺利执行非常必要。通过有效的监督机制，可以保证决策执行的高效率和质量，通过信息反馈，可以及时纠正决策执行中的偏差，同时对已有的决策进行不断的修正和完善。

上面“空城计”的例子中，当孔明知晓街亭、列柳城尽皆失了后，迅速据情况变化调整方案部署：其一，以疑兵迟滞魏军。急唤关兴、张苞分付曰：“汝二人各引三千精兵，投武功山小路而行。如遇魏兵，不可大击，只鼓噪呐喊，为疑兵惊之。彼当自走，亦不可追。待军退尽，便投阳平关去。”；其二，安排撤退据点。又令张冀先引军去修理剑阁，以备归路。又密传号令，教大军暗暗收拾行装，以备起程；其三，撤退中的断后掩护安排。又令马岱、姜维断后，先伏于山谷中，待诸军退尽，方始收兵；其四，官吏军民撤退安排。又差心腹人，分路报与天水、南安、安定三郡官吏军民，皆入汉中。又遣心腹人到冀县搬取姜维老母，送入汉中。这些决策方案调整可谓做的迅速而严谨细致稳妥。

正在此时，突发事件出现了：孔明分拨已定，先引五千兵退去西城县搬运粮草。忽然十余次飞马报到，说：“司马懿引大军十五万，望西城蜂拥而来！”时孔明身边别无大将，只有一班文官，所引五千军，已分一半先运粮草去了，只剩二千五百军在城中。众官听得这个消息，尽皆失色。再次千钧一发的危急时刻，孔明知道：“吾兵止有二千五百，若弃城而走，必不能远遁。得不为司马懿所擒乎？”孔明基于对手对自己“平生谨慎，不曾弄险”的判断而将计就计演了一出绝唱“空城计”瑶琴三尺胜雄师。考虑到只能瞒过司马懿一时，“弹琴退仲达”后，遂下令教西城百姓随军入汉中，司马懿必将复来。诸葛亮这一系列的随着环境的变化对决策方案进行的调整真是让人叹服。现在的领导有了更多更科学的辅助决策工具，能够在信息变化的情境下对已有的决策进行不断的修正和完善，所以更应胜过诸葛亮。

总之，在现实的领导决策中，决策行为本身就存在着超前性和滞后性的问题。超前性和滞后性的决策都会有风险，领导者要首先有承担决策风险的心理准备，同时利用各种现代决策工具做好化解决策风险的预案，根据情境的变化及时调整部署，尽量减少不良决策带来的后果。还可以适当结合群体决策，借助更多人的经验与智慧，提供更多更完整的信息，提出更多的替代方案以便减少决策的风险。