“陈毅难题”的方格解法

“陈毅难题”的方格解法

——另一个视角解读古田会议

宋长琨

1929年，红四军内部出现了激烈争论，前委书记毛泽东的很多重要观点得不到党内、军内的普遍认同，比如支部建在连上，实现党对军队的绝对领导;以党委书记为核心，实行民主集中制的组织形式;建立稳定的革命根据地，依托根据地开展游击战争;军队是党的政治工具，要参与红色政权的建设，等等。红四军军长朱德和党内军内很多同志一样，对毛泽东的一些观点理解不够，甚至不赞同。比如，朱德主张实行苏联的“一长制”模式，反对实行书记领导的集中制度，称红四军中存在书记的“家长制”，另外对根据地与政权建设问题，朱德也与毛泽东也不完全一致。由此，红四军内部的争论演化成了“朱毛之争”。红四军第七次代表大会，代替毛泽东被选为前委书记的陈毅，遇到了棘手的难题。他把毛、朱之争称作春秋时期晋、楚两个大国之争，把自己比作小小的郑国而无所适从。陈毅对毛、朱二人各打五十大板，分别给予处分。这种处理不但毛、朱不满，中央也不赞同。后来，根据中央“九月来信”指示精神召开的红四军第九次代表大会，即古田会议，支持了毛泽东“党对军队绝对领导”的主张，解决了红四军主要领导之间的矛盾纠纷，形成了团结合作的领导集体。在红四军第七次、第九次代表大会上，陈毅都是关键的角色。第一次他遇到了难题，因不知支持谁而各打五十大板，结果导致领导层出现裂痕;第二次会议，在中央具体的关照下，他和朱德支持了毛泽东的思想和主张，形成了一个坚强的领导团队。古田会议是一直党史、军史研究的重大课题，学界同仁论著颇丰。本文尝试从布莱克等人的“管理方格理论”的视角，对古田会议加以解读。

管理方格是美国德克萨斯大学教授布莱克等人研发的一种管理理论，该理论用“对人的关心”、“对工作的关心”两个维度，把领导行为分成81个方格，并对其中比较显著的几种领导类型逐一进行了研究，将建立对人、对工作都最为关心的“团队式管理”作为组织领导的理想追求。布莱克等人的研究成果在企业管理领域得到了广泛运用，也被推崇为当代重要的管理思想和领导智慧。研究一下古田会议前红四军主要领导的个人风格与工作方式，我们会发现，毛泽东更接近9.1型领导，朱德更接近于1.9型领导，陈毅在红四军七大上处理朱毛关系、解决朱毛之争的做法，则很像5.5型领导。通过古田会议，在中央支持下形成的毛泽东、朱德、陈毅等团结一致的领导，堪称9.9型团队领导的典范。

一、9.1型领导：难以理解的毛泽东

管理方格理论将9.1型领导称作“权威与服从”的领导，具体表述为：“安排工作条件采用使人的因素干扰最小的方法来达到工作效率。”9.1定向的领导是唯一对整个计划具有全面了解的人，他们信奉“知识就是力量”，坚信知识是掌握和控制工作的一项重要工具，他们对于调查情研究有独钟，他们执着于“我要调查我所负责的无论什么事情到最充分的程度”。“9.1定向的领导人会穷追各种问题、错误、缺点和弱点，并试图使那个‘做了错事’的人无处可逃。”该类型的领导，往往因特立独行而固执己见，他们很可能把意见不同看作是不顺从的表现，于是解决争论的方法就是压制争论，即把反对意见作为不能接受的意见予以拒绝，并把自己的意见强加给其他人。

对照之下，我们发现毛泽东很符合9.1型领导的各项特征：毛泽东对革命前途高瞻远瞩的预见、对革命道路高屋建瓴的规划。毛泽东农村包围城市、武装夺取政权的一整套革命规划，这些思想观点，在上级并未能得到中央领导的认可，在下属能够理解他的也凤毛麟角。相信知识的力量，是毛泽东的性格，通过调查研究解决问题，是毛泽东的工作方式。“没有调查，就没有发言权”，是毛泽东的至理名言，所做的寻乌调查、兴国调查、长岗调查、才溪调查等，对于出台苏维埃土地法、开展土地革命具有建设性意义。毛泽东敢于正视问题，从不回避矛盾。毛泽东对待错误，决不放过，需要认真做批评和自我批评，从思想上解决问题，避免此类问题的再发生。这是他对待错误和对待犯错误同志的一贯做法。批评和自我批评是党的思想建设的法宝，重在思想深处解决问题，避免同样的错误重复发生，即古人所说的“不贰过”，起到化问题于无形、防患于未然的效果。

当然，运用自己的权威，强迫下属服从，也是古田会议前毛泽东表现出来的一项缺点。陈毅在向中央汇报的时候，曾提到毛泽东的这个缺点，因为有时态度过于强硬。如江华同志回忆说：“那时毛泽东对于干部要求高，要求严，批评人也是很严厉的，对一些营团级负责干部的缺点、错误，他也毫不留情地当面批评、训斥，常常令人难以接受，下不来台，因而有些同志对他也是有意见的。”当然，这样的工作作风导致“个个怕他”。比如，在6月上旬进行的白砂会议上，毛泽东提出书面意见，认为前委、军委分权，“前委不好放手工作，但责任又要担负，陷于不生不死的状态”;指出“对于决议案没有服从的诚意，讨论时又不切实争论，决议后又要反对且归咎于个人，因此，前委在组织的指导原则根本发生问题;”表示“我不能担负这种不生不死的责任，请求马上调换书记，让我离开前委”。结果通过投票，以压倒多数票通过了取消临时军委的决定。虽然多数与会代表赞同毛泽东提议，但他们并不完全出于理解其真意的缘故，更多可能是因惧怕他“辞职”而在心理压迫下的服从。

因为目标过于宏伟，毛泽东往往不为下属所理解。在毛泽东的追随者中，真正理解毛泽东的不多。红四军七大前，毛泽东提出的党如何领导军队问题、民主与集中的关系问题、游击战与根据地关系问题、军队与政权关系问题等，都是中国革命的关键问题，主动思考的同志很多，同志之间争论也很多。他的支部建在连上、党指挥枪、民主集中制、革命根据地、军队与政权统一等原则路线，是很多党员、干部、士兵都理解得还不够透彻，对这些理论、原则真正的支持者寥寥无几。毛泽东的下属或追随者，对毛泽东的理解程度和表达方式也各有不同。“坚定追随者”，往往自己不去思考上面的问题，用毛泽东的头脑代替了自己的头脑，他们对毛泽东的观点不去思考，言听计从;“一知半解者”，虽对毛泽东的主张稍有认识，但深度不够，理解不精，他们有时主动追随，有时模棱两可;最可怕的还有个别“小人之心者”，这些人不懂毛泽东的长远计划，反而对他的权威与权力感兴趣，从中揣摩、推测，运用“阴谋论”手段，或左右逢源，或挑拨离间，从中为自己渔利;“反对者”实际上可能是“真正的好同志”，他们因为不理解，所以勇敢提出来，而不回避问题，也不会不懂装懂或盲目追随。朱德就是这样的一个“毛泽东反对者”，但他同时也是毛泽东的追随者。时任前委委员、代理纵队司令的郭化若回忆说：

在建军初期，毛主席对一些重大问题有一定的构想，对人民军队有了明确的方向。朱总司令同我个人讲，我们是跟着毛主席走的，在建军初期对建军路线的认识不一致，我们还没有觉悟到。

古田会议前的毛泽东，需要转化工作态度与工作方法，作为红军和根据地的领导，他需要冷静下来，把自己的目标与规划耐心细致地对他的战友和同志们详解，而不是运用自己的权威来强迫大家接受。红四军“七大”决议案对毛泽东的批评中有：“英雄主义”，“固执己见，过分自信”，“虚荣心重，不接受批评”等内容，虽然过于偏激，但也反映出这一时期毛泽东领导风格中的障碍所在。一方面，毛泽东坚信自己理论的正确性，另一方面，也有偏于固执、强迫他人的弱点，故此显得难于为人所理解，也容易不被人所接受。也因为这个缘故，毛泽东虽为中央正式任命且在红四军具有绝对权威的前委书记，却在红四军七大选举时落选了。

二、1.9型领导：易被误解的朱德

管理方格中把1.9型领导称作“乡村俱乐部管理”，具体表述为：“注意人们建立合意的关系的需要，导致愉快友好的组织气氛和工作速度。”1.9定向的领导，把和谐的人际关系放在第一位。这样的领导是热心肠的人，因为对下属的感觉和态度看得过重，“还怕人们将不高兴，士气将受到损害”，他们采取了“间接的方法”开展领导活动。所谓“间接的方法”，是通过培养与下属的友谊，通过友好的人际关系，调动下属的积极性。这样，不经意间，注意力从完成工作任务转向为了建立温暖的和友好的关系。这个类型的领导相信，不能压制人们去做各种事情。“我宁愿帮助他们，而不是驱使他们。如果你对他们好，他们就会做你需要他们做的事情。”“他们的基本假设是，只要我待人很好，他们就会喜欢我。他们若喜欢我，就会做我所说的事情;相反，如果不喜欢我，就会抵制我所说的事情。

古田会议前的朱德，在领导风格上，与这种1.9型领导较为契合。朱德就是注重与下属培养良好关系的领导，在旧军队就与下属称兄道弟，在红军中更是没有架子，老百姓和国民党军俘虏称他“伙伕头”，革命同志把他看作敦厚长者。陈毅在给中央的报告中这样描写朱德：

群众及敌兵俘虏初看见鼎鼎大名的红四军军长那样芒鞋草履十分褴褛莫不诧异，若不介绍，最多只能估量他是一个伙伕头，同时到现在“伙伕头”三个字恰成了四军军长的诨号。

人称“红军之父”的朱德，是一个宽厚的长者，是一个慈父。作为注重人际关系的领导，朱德更愿意同志之间的和睦相处，友爱互助。与毛泽东待下属的严厉截然不同，朱德显得宽松。据江华回忆：红军初到广昌、石城交界的白沙，三十一团军需处截留了猪贩子的十几猪。毛泽东严厉批评该团军需处长杨立三，说：“这哪里是革命军队，简直是绿林，这样的军队还能打仗，还能战胜敌人?”勒令赔偿猪贩子，并检讨，还要撤杨立三的职。朱德说：“猪已经吃了，就算了。”

朱德与广大官兵同甘共苦，他善待军队中的每位官兵，关照他的每位下属，这种平等关怀与友爱关照，却被个别人误解了。比如时任纵队司令的林彪，在给毛泽东的信中说：

现在四军里实有少数同志的领袖欲望非常高涨，虚荣心极端发展。这些同志又比较在群众中是有地位的。因此他们利用各种封建形成一种无形结合，专门吹牛皮地攻击别的同志。这种现象是破坏党的团结一致的，是不利于革命的，但是许多党员还不能看出这种错误现象而纠正，并且被这些少数有领袖欲望的同志所蒙蔽的阴谋，附和这些少数有领袖欲望的同志的意见，这是一个可叹息的现象。

当然，林彪的信中缺少事实根据，多为猜测、诽谤之词，但从另一方面，也反映出朱德注重人际关系的特点。红四军“七大”决议案中对朱德的批评中有：用旧军阀的手段，相信私人;有迎合群众造成个人信仰的倾向;无形间有游民无产阶级的行动的表现……这个批评语气稍稍轻一些，尤其定性较为和缓，更接近于同志间的批评。不过，在批评或指责的内容上，与林彪信中都指向同样的问题，同样出于误解：林彪信中说的“各种封建”与七大决议中“军阀手段”，系对朱德注重人际和谐、维护上下级关系的误解;林彪说的“拉拢同志”与七大决议中的“迎合群众”，是对朱德团结同志、友爱助人的误解，等等。

三、5.5型领导：陈毅的“调和主义”

管理方格中把5.5型领导称作“中间道路管理”，对该型领导的描述为：“兼顾必须完成的工作和人们有较高士气来使适当的组织成绩成为可能。”5.5型领导，力求“寻求一种大家都能接受的方法”。他们坚信：“我从别人所做的事中得到启发并寻找中间立场。我的大部分行动都有过去已证明可接受的例子作为依据。这是最安全的行动方针。”这类领导总是追求各方面都满意的效果，以预防矛盾的出现。当矛盾不可避免地产生了，他“解决矛盾的主要策略是妥协、调和和相互让步”。他们的决策、倡导或批评、建议，往往模糊不清，因其立场不够坚定的缘故。尤其他的批评意见，往往夹杂在赞美之词中间，称为“三明治法”。所以，其批评反馈，常常是“表面的”、“肤浅的”，不是“坦白的”、“公开的”、“直截了当的”。

陈毅在红四军七大上，他对于朱毛的争执处理，却颇似一个5.5型领导。红四军七大决议案指出毛泽东的“错误”有“英雄主义”、“固执己见”、“虚荣心重”、“报复主义”、“小资产阶级思想浓厚”等，“因有以上之错误，使同志们怕说话，造成个人之信仰，使小团体观念浓厚”。决议案列举朱德的“错误”有“军阀手段”、“迎合群众”、“英雄思想”、“马马虎虎”等，“因为有以上错误，弄成了军纪风纪松懈，使士兵具有流氓习气，难以纠正，又惯用手段拉拢部下，小团体观念极深”。决议案对二人的总批评：“朱毛两同志在党内外负责重要工作，不能因某种政策与意见不同而相互猜忌，又不提出来批评交由党解决，以致造成这次党内严重争论问题，给党造成不好的影响。朱毛两同志都有同等的错误，但因毛同志因负责党代表与书记之工作，对此次争论应负较大的责任。”处理结果“各打五十大板”，给毛泽东严重警告处分，给朱德书面警告处分。

陈毅在红四军七大处理毛、朱之争的折中立场，历史上已有定论。如《陈毅年谱》：红四军七大，对极端民主化、单纯军事观点、流寇思想，因多数人未接受而未提出批评，使这个决议成为“并没有把问题彻底解决”的折中议案。

性格率直、为人坦诚的陈毅，之所以出现这样模棱两可的“调和主义”，或出于以下几个原因：第一，他虽在七大上当选前委书记，有领导之任，但他心目中的领导是毛泽东、朱德，而不是他自己。第二，他自己深知政治水平不如毛泽东、朱德，如他的比方，毛、朱如楚、晋两国之大，自己如郑国之小，对二人的批评，自然小心翼翼、畏首畏脚。第三，他追随朱德、毛泽东数年，深深服膺甚至崇拜朱、毛二人的领导智慧和影响力，自忖以他的身份和能力，难以对二人的争执做出合理的裁决。

不管出于何种原因，毛泽东、朱德各有缺点，但七大对毛泽东、朱德的批评，都不到位;二人的主张又各有可取，但在七大决议中多未得到体现。想“四方讨好”的“八面美人”陈毅，做出了令各方面都不够满意的裁决：毛泽东、朱德都不满意，因为七大对他们的批评未必是他们的错误，比如批评毛泽东“固执己见”而忽略了他的远见卓识和给红军和革命做出的远景规划和现实对策;批评毛泽东的工作态度和“英雄主义”，忽略了他给党和红军指明的正确的组织路线。对朱德的批评，如前所列，一方面称林彪对朱德的批评多猜测，而决议案对朱德的批评，又似林彪的话语。显然，无产阶级革命军队，更需要团结协作，更需要上下级之间的和谐关系，这不是封建的一套，而是无产阶级的革命感情。朱德与同志、下属融洽相处，是优点，不是缺点，应该得到弘扬而不是批评。更为严重的是，大敌当前，对两位主要领导的错误批评，造成组织内部矛盾的加剧，不利于统一对敌。

红四军第八次代表大会前，朱德写信请毛泽东回来参加会议。毛泽东接到开会通知后，在回信中说：“我平生精密考察事情，严正督促工作。这是陈毅主义的眼中钉，陈毅要我做八面美人四方讨好，我办不到。我不能够随便回来。”毛泽东表达了自己的态度，同志之间纵有有争论并不耽误彼此合作共事，相反，对待息事宁人的“调和主义”绝不妥协，绝不合作。

在陈毅向中央汇报工作并执笔起草完成中央“九月来信”后，中央主要领导之一周恩来曾经就陈毅在红四军的去留问题做过一次谈话。周恩来问陈毅，因红四军领导出现了领导不和谐的问题，陈毅是否考虑另调他处，陈毅说：“我应该回红四军去。代表大会没有开好，我有主要责任，我应该回去挽回影响。”陈毅回到红四军后，连续给毛泽东写了三封信，传达了中央的指示精神，请他出来主持红四军九大。毛泽东到达红四军后，欣然给中央写信，说：“我病已好”，“遵照中央指示，在前委工作”。另外，1931年1月苏区中央局成立时的第一次扩大会议上，毛泽东曾经提议陈毅等为中央局委员(中央未同意)。应该可以看出，古田会议前领导层的争论，是原则、方法的争论，并不涉及个人恩怨。陈毅没有因为七大对毛泽东的错误批评而背上心理包袱，因为毛泽东要“打倒陈毅主义”，说的是陈毅在七大会议上的调和立场，而不是打到陈毅本人。

四、团队型管理：红四军新领导群体的形成

9.9型领导，在管理方格中又称团队式管理，具体描述为：“工作成就来自献身精神;在组织的目的上利益一致，互相依存，从而导致信任和尊敬的关系。”9.9型领导不但自己充满了工作的热情，积极主动地承担任务和责任，还鼓励下属的广泛参与，尤其长于“通过自己的主动行为带动别人承担义务”。9.9型领导注重决策的参与性与科学性，一个重大决策从开始提出到论证、审议、通过，有广泛的参与和讨论，“整个团队感到对最终的决定享有决定权”，而“不是领导的单独占有物”。这个类型的领导相信：“我把矛盾看作是更好地理解‘什么是正确?’的一个机会。矛盾的合理的解决可以把理解我们正在努力完成的事业的有献身精神的人带到一起。”

在中央“九月来信”精神指导下召开的古田会议，统一了思想、统一了认识、统一了领导，形成了以毛泽东为首，毛、朱、陈密切协作的领导群体。这个领导群体，堪称9.9型领导的典范。

首先，古田会议强调党对军队的绝对领导、力行民主集中制原则、建立革命根据地、发展革命政权等项内容。红四军九大即古田会议，以决议案的形式，对不利于实现党的领导极端民主化倾向、不利于创建革命根据地的流寇主义思想等各种非无产阶级思想进行了全面、系统的批评，并提出克服这些错误观点的具体对策。

其次，古田会议决议是党员、官兵共同、充分参与的情况下做出的。毛泽东的思想和观点，当初没有得到大家的一致认同，才有七大前后的争执，经过矛盾、争执，尤其经过不断反复实践的检验，毛泽东的思想逐渐被全军党员、官兵所接受。陈毅所主持的七大、朱德所主持的八大，都是必要的过程，是全军对革命道路、前途讨论的过程，经过这些讨论、争论，才有全军共有价值观的确立和革命思想的统一。

另外，古田会议将大家的思想、智慧加以集中、统一的同时，也给红军塑造了一个全新的领导群体或领导团队。红四军七大后，中央在听取陈毅汇报后，非常重视的问题之一，就是朱、毛二人领导地位问题，明确指示“恢复朱毛两同志在群众中的信仰”、“毛同志应仍为前委书记”。古田会议在中央的指示精神下，选举毛泽东为前委书记，进一步确立了以毛泽东为核心的红军领导集体。

古田会议前，毛泽东的严峻与朱德的松弛，形成了对立，而陈毅的折中立场与两可态度，加剧了对立情绪，引发了党内军内思想纷争，甚至陷入了组织危机。古田会议后，毛泽东的远见与智慧，朱德的仁慈和友爱，通过陈毅的浸润与磨合，走上了和谐与协调。陈毅在古田会议前后，对一个问题的不同“解法”以及所得出的不同答案，耐人寻味。陈毅第一次解题，试图回避矛盾，从中调和，结果各方面都不满意，令矛盾急剧升温;第二次解题，把矛盾提出来在充分讨论的情况下合理解决了，则争论平息了，朱、毛也团结一致了。据中央特派员涂振农报告：“据我在那里的观察，确实都从行动上改正过来，朱德同志很坦白的表示，他对中央的指示，无条件的接受。他承认过去的争论，他是错的。毛泽东同志也承认工作方式和态度的不对，并且找出了错误的原因。”

看来，真正可怕的，不是有矛盾、有冲突，而是面对矛盾、冲突时的中间立场和调和主义。人与人之间存在思想、知识、能力诸多方面的不同，人与人之间要合作，必然会产生矛盾。同志之间有矛盾并不可怕，不要怕矛盾，要敢于面对矛盾，正确认识矛盾和理解矛盾。工作中一团和气，你好我好大家好，并不是一个良好的氛围。因为思想不同、认识不同、理解不同，畅所欲言地能表达自己的这些不同，恰恰是好同志，陈毅、朱德都是这样的好同志。虽然，对“人人怕他”的权威领导毛泽东，朱德、陈毅等同志勇于表达自己的不理解或不同意见，当理清思想、解决矛盾以后，又能更勇敢地主动承认错误，更坚定地团结在一起。

结语

领导要关心工作，也要关心人，领导要强调工作的高效率，也要注重培养和谐的人际氛围。重视工作任务的9.1型领导和注重人际关系的1.9型领导各有所长，也各有所短。5.5型领导的折中路径和调和姿态，既不能提高工作效率，也难以创造和谐的人际关系，“老好人”不是好领导。能够将9.1型与1.9型领导各自优长综合起来又克服两者不足的，是9.9型领导。

对人的关心和对工作的关心都做到极致的9.9型领导，在现实中未必存在，任何组织、任何层面的领导都是人，是人就可能犯错误，不可能是完满无缺的理想人格。人非圣贤，孰能无过，完美的领导者，未必存在。然而，一个好的领导群体，会把各种类型的人凝聚在一起，让不同类型的人相互监督、取长补短，集众人的优势，克服各自的缺点，形成一只攻无不取、战无不胜的理想团队。

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