乌托邦何以可能？｜《人民的酒店》与工人自治企业

《人民的酒店》是美国社会学家凯瑟琳·索伯林(KatherineSobering)基于长达十年的亲身田野调查写成的一部组织社会学著作。全书讲述了阿根廷布宜诺斯艾利斯的巴乌恩合作社(BAUEN Cooperative)经营鲍恩酒店(Bauen Hotel)的案例，深入剖析了工人如何通过接管和民主自治，将一个被资本遗弃的，曾充满剥削和欺诈的豪华酒店改造为“没有老板的工作场所”和“现实的乌托邦”。

本书的核心概念是“平等工程”——作者通过介绍鲍恩酒店的各个部分证明，平等不是一种可以被一劳永逸地实现的静态理想，而是一项需要持续设计、投入、协商和修正的集体实践。

本文想要达成的目标，则是在简要介绍本书的同时，尽可能详细地整理本书中所有有关“平等工程”具体的运行方式和其中的经验教训，以向所有向往一种不同于当下的生活方式的，且愿意使其成为现实的朋友们提供一些制度设计的素材和行动的指南。

以下将从酒店的重生历程和“平等工程”的具体机制两个方面进行总结。

一

历史简述：从垄断企业到人民的酒店

鲍恩酒店诞生于阿根廷军政府时期(1978年)，依靠骗取国家“软贷款”建成，其资金本身就带有权钱交易和镇压的原罪。在经历了私有化、跨国资本收购和恶意破产后，酒店于2001年阿根廷经济危机期间被所有者掏空并关闭，70多名工人失业。

在“全国企业复兴运动”的支持下，失业工人没有坐以待毙。2003年，一群以吉塞拉为代表的前雇员(其中许多是年长女性)从地下车库潜入并占领了废弃的酒店。他们打出了“占领、抵抗、生产”的口号，将非法闯入定义为“阻止老板转移剩余资产的守护行为”。他们成立了巴乌恩合作社，将酒店名称从德语的“建造”(Bauen)重新解释为“布宜诺斯艾利斯一个国民企业”的缩写，完成了对组织的再烙印。

面对政治人物的背叛(如《莫兰多法案》)和反复的驱逐威胁，合作社通过持续和社会运动保持紧密联系并积极政治动员，迫使国家权力执行者陷入“宽容”状态——既不敢强行驱逐(因政治成本过高)，也不愿赋予合法权利。直到疫情期间被迫停止营业，合作社成功运营了近二十年，但他们从未获得酒店的合法产权。

二

“平等工程”的具体实践

巴乌恩合作社的成功，关键在于它通过一系列制度创新，将抽象的平等原则落实为日常的组织实践。

1.权力的再分配：工作中的民主

合作社打破了传统酒店的威权管理模式，建立了自下而上的权力结构。

1.1.最高权力层：工人大会

组成：

所有成员，包括处在三个月试用期之中的员工，每人拥有平等的参会权和投票权。

职能：

立法权：制定和修改合作社章程、内部规章制度、薪酬标准。

选举与罢免权：选举行政委员会成员及受托人，亦可随时罢免。

最终裁决权：审理成员的申诉，有权推翻行政委员会的决定(包括解雇处罚)。

会议机制：

每年至少一次法定年度大会，此外，只要有10%的成员签名即可随时召开特别大会。

1.2.决策与执行层：行政委员会

组成：

由工人大会选举产生的成员(2015年时为9人)，包括主席、秘书、财务主管、理事及候补成员。委员会成员本身仍是工人，需参与日常轮班，仅领取少量岗位津贴，而非高额管理薪酬。

职能：

日常行政：执行大会决议，管理酒店运营、财务、人事招聘与轮岗调度。

提案权：向大会提出薪酬调整、重大投资、规则修订等议案。

纪律初审：对违规成员做出停职或开除的初步决定(当事人可向大会申诉)。

特点：

委员会实行集体负责制，重要决策需内部合议，且其权力随时受大会和受托人的双重制约。行政委员会每两年举行一次选举，且是整个委员会作为一个整体名单参选。出于组织有关知识需要积累和防止恩庇主义，员工必须在合作社工作至少两年才有资格竞选公职。

1.3.监督与协调层：受托人

地位：

由工人大会单独选举产生的监督官员，独立于行政委员会。

核心职能：

财务与合规监督：审查合作社账目、库存和运营数据，确保财务等信息透明。

程序正义：监督选举和会议流程是否符合民主规范。

冲突调解：受理成员投诉，在纪律问题升级前进行内部调解。

工作内容：日常在不同的部门之间巡视，为其能够受理投诉提供物理空间和信任基础。在工人大会审理成员申诉时，受托人担任会议主持人，负责引导讨论、维持秩序并组织最终投票。

1.4.日常运作层：工作部门与经理

部门设置：酒店共分为18个具体工作部门，如前台、客房、餐饮、维修、行政、活动策划、新闻宣传等。每个部门设有部门经理。

经理角色：

由行政委员会任命，负责本部门的排班调度、任务协调、现场指挥和质量监督。日常管理中须撰写包括迟到、时刻表更改、人际关系等问题的一份“备忘录”，并将其提交给成员办公室存档。

经理有权在本部门内排班和分配任务、制定服务标准和人员调配(如提出招聘需求和将本部门人员调走)，但无权单方面开除成员或决定薪酬。

如果员工屡教不改或出现重大过失(如偷窃、与客人冲突)，经理的职责是向行政委员会提交书面备忘录(报告)，由委员会启动正式的纪律审查程序。

经理本人仍需参与一线体力劳动(如铺床、端盘子)，其权威更多建立在专业水平而非权力强制上。

部门内强调同事间的互相指导与监督，经理会负责带新员工熟悉业务流程，但主要的工作技能通过“老带新”的方式在职学习，而非依赖经理的单向命令。

协调人：

这个职位并未正式在组织架构的章节被介绍，但多次出现在第五章的叙述中，根据已有信息总结可知其核心职责为：

在应对非常规、临时性的大型任务(如宴会、纹身节)时，协调人负责进行跨部门、跨领域的协调，以实现涉及多个部门的临时协作。

作为一个未在组织架构中被介绍的职位，协调人与部门经理之间是否存在制度上的隶属或平行关系无从考证(笔者更倾向于认为这是一个非正式的职能角色)，但从叙述中可知，其在活动协调中拥有相当大的自主权——可以制定独立的加班补偿标准(甚至可以远高于一般的部门加班费而达到市场价标准)，以及通过名单决定加班分配。

2.价值的重估：同工同酬与“生存性融资”

合作社实行全员相同的基本工资，无论职位，且在核心业务岗位上拒绝使用临时工，所有日常运营人员均为享有完整权利的正式成员，这是平等工程的物质基石。

同时，为了激励工作和防止搭便车，合作社设立了少量透明且经民主批准的津贴(如出勤奖、职位补贴、年资补贴)，但差异被严格控制——以2015年为例，最高津贴者比无津贴新成员每月多收入约1760比索，仅相当于基本工资的六成左右。

一个例外是，对于某些需要无法通过内部轮岗短期培养的专业技能的职位——如会计师、律师、电梯维修工等——合作社通过和外部专业人员保持长期或按需合作来获得相应服务。这些人员不享有成员权利，其报酬按市场价格支付。以及，在举办临时的大型活动，且工作压力大到现有的成员难以承受的极端情况下，协调人可能会选择“从外面叫人来”——这可能是成员亲友帮忙的非正式互助，也可能是短期雇佣外部人手的模糊化表述。但无论如何，这种情况都是合作社在尽量避免的。

面对在阿根廷严峻的经济条件下，即使合作社收益共有，工资也难以覆盖生活支出的现实，合作社创造性地发展了复合补偿机制：

①内部无息贷款：成员可申请一笔有着数额上限的无息贷款应对医疗或家庭变故，资金来源是集体的营业收入。还款直接从工资分期扣除。且偿还机制极其灵活，行政人员会根据成员的实际生存状况动态调整还款计划。此外，对于重大疾病等极端情况，合作社会组织集体慈善捐款，用赠予覆盖部分债务。

②加班和时间银行：在大型活动(如纹身节)等繁忙期间加班是弥补工资缺口的重要渠道。同时，成员可选择不拿加班费，而是将时间存入银行，换取未来的带薪休假。这种模式帮助合作社在现金流紧张时推迟劳动力成本支付，实现了财务上的可持续性。

③降低生活成本：合作社利用集体采购的优势，帮助成员大幅降低日常开销。成员可以随酒店的统一采购购买牛奶、肉类等生活物资，享受批发价，且费用延迟到月底从工资中扣除。且在合作社的早期，部分成员住在酒店未使用的楼层，或在工作期间解决用餐，可以有效缓解员工的经济压力。

3.在合作中重塑：与社会运动紧密相连

巴乌恩合作社的平等工程并非在真空中自我生长。从2003年占领酒店的那一刻起，合作社的命运就与阿根廷更广泛的工人自治企业运动紧密交织。这种联系不仅为合作社提供了生存所需的外部资源，更持续地塑造着其内部的民主实践和政治认同。可以说，与社会运动的血肉联系，是巴乌恩合作社最重要的外部因素之一，也是合作社平等工程得以维系的免疫系统与能量来源。更详细的说，其作用主要分为以下几个部分：

①运动作为生存屏障：合作社自诞生之日起便处于法律灰色地带，面临随时被驱逐的风险。而全国企业复兴运动(MNER)则为合作社提供了他们急需的法律援助。每当驱逐威胁来临，合作社能在数小时内通过运动网络动员数千名支持者包围酒店，这种动员能力使政客和法官在决定是否强制执行驱逐令时，必须权衡政治代价。同时，依赖于社会运动提供的道德框架，合作社将自身的非法占领重新定义为反对腐败，捍卫公共利益的正义事业，为民主治理提供外部正当性支撑。社会运动网络将一次孤立的财产纠纷转化为可能引发大规模抗议的公共事件的能力，为合作社赢得了“宽容”的生存空间。

②运动作为政治意识的催化剂：合作社的理想成员需要具备“政治意识”——将工作视为改变社会的集体行动。这种意识并非自发产生，而是通过持续的社会运动参与被激发和强化。通过在抗争中的“点拨”和日常参与政治活动，成员们不断确认自己不仅是酒店员工，更是历史变革的参与者。这种身份认同是抵御内部官僚化和成员冷漠的精神燃料。

③运动作为制度设计来源：巴乌恩合作社的民主架构并非凭空设计，而是从更广泛的合作社运动中移植、学习和本地化的结果。在占领酒店前，前鲍恩员工在全国企业复兴运动组织者的带领下，参观了奇拉维特印刷厂和IMPA冶金厂等已成功重启的企业，学习了“占领、抵抗、生产”的行动纲领;在筹建内部治理结构时，合作社直接向扎农陶瓷厂(FaSinPat)取经;在业务稳定后，巴乌恩合作社也联合其他组织成立了阿根廷自营职业

合作社联合会(FACTA)，为成员合作社提供会计、法律和治理培训;合作社还将政治动员深度内化，设立了专门的新闻部门负责法律与公关斗争，将社会运动实践正式纳入了日常运营，是其持续生存的关键制度创新。在这个过程中，运动网络保存并传递着成功的组织模板，使后来者能够站在“巨人的肩膀上”进行制度创新。

而成功站稳脚跟后的巴乌恩合作社也为工人自治企业运动提供了诸多反哺，如为非营利组织和运动团体提供“团结折扣价”、在酒店总部建立合作社联合会总部，当其他合作社面临驱逐时，巴乌恩不仅提供住宿，其新闻部门和法律顾问也会介入协助。巴乌恩合作社已然是运动的重要一环。

4.技能的重估：轮岗制度

即使实现了权力和收入的平等，在传统职场中按学历、性别和资历分配工作的，被视为理所当然的方法，在巴乌恩合作社的实践中同样被视为了一种不平等。为此，合作社通过推行一种非正式的轮岗制度来试图拆掉各种职业之间清晰的边界。

但在具体的实践中，轮岗制度发挥的作用远不止如此，其有着许多实用主义的考量：

①如上所言，加强职业流动，打破岗位间的身份壁垒，实现机会分配，让边缘岗位成员获得发展权。

②轮岗使成员得以掌握多种技能，这减少了组织对特定个人的依赖、增强了抗风险能力。更重要的是，它防止了知识垄断——在传统职场中，对关键技能的独占往往是管理层维系权力的隐形手段。

③对于一些劳动强度高，具有长期病和工伤风险的职位，轮岗使得相关工作人员有机会转入低强度岗位，以控制工作造成的健康损害。

④当部分员工生活出现变化，需要长期改变工作时间时，可以通过轮岗来对工作时间进行调整。

⑤当某部门内部矛盾激化时，将其中一方轮岗到其他部门也是一种有效的缓冲机制。

⑥轮岗同样也在重构劳动的价值，通过亲身实践，社员们完成了对管理等通常被视为“高技能职业”的去魅、加深对一线工作的理解，最终导向了一种实践中学习的价值观和技能的平等化。

⑦作为合作社的共同所有者，成员通过亲身体验不同环节，理解组织整体运作逻辑，培养跨部门协作意识，并以此将抽象的所有权转化为具体的管理能力，是工人自我管理的认知基础。

轮岗之所以可能，一个关键前提就是前文提到的同工同酬——无论岗位如何变动，成员的基本工资保持不变。这消除了传统职场中岗位调动伴随的经济波动，使成员愿意接受、甚至主动申请轮岗。

在具体的实行中，员工或者经理可以通过向行政委员会申请轮岗，有时也是由行政委员会根据具体的经营需求来调派有关人员轮岗。所有轮岗决定最终均需行政委员会批准。

但值得注意的是，合作社从未将轮岗制定为成文政策。这种“非正式性”虽赋予行政委员会灵活调配的空间，但也导致轮岗机会的分配缺乏透明度，甚至引发员工对“调岗作为惩罚”的怀疑。

5.文化的再造：成为“同志”

在巴乌恩合作社，“员工”这一身份被有意识地重塑为“compañero”(同志/同伴)——一个承载着平等、团结和政治意涵的称谓。这不仅是称呼的改变，更是将平等工程融入日常文化、将抽象的民主原则转化为成员的情感认同和行动本能的尝试。在此之上，合作社还对理想中的compañero提出了不同于一般资本主义企业的标准：

①自我激励：拒绝被动等待指令，主动寻找任务、利用时间、为集体创造价值。

②深度承诺：超越个人利益，将合作社视为“自己的企业”。与一般企业不同的是，这种承诺根植于实际的所有权和投票权，而非空洞的道德呼吁。(以上两点也许可以统称为“主人翁意识”。)

③政治意识：这是最不同的一点，那就是一个理想的compañero应当认识到工作不仅是谋生，更是参与一场改变社会秩序的集体行动。尤其值得注意的是，每当合作社面临驱逐等共同的威胁时，日常的矛盾和等级差异会被暂时悬置，成员在共同抗争中体验到强烈的平等感和团结。这种“危机中的团结”成为合作社政治文化再生产的关键契机。

这套理想员工文化的生产，依赖于一系列有意识的制度设计：除了上面提到过的平等组织架构、薪酬平等、轮岗和参与社会运动外，文化层面上还有：新成员入职时接受“政治洗礼”，观看占领历史的纪录片并听取合作社原则宣讲;日常互称compañero、管理层与工人共用餐食，从符号上消解等级;同事间的横向指导和情感反馈，构成一种日常的规范性监督等。

然而，这套文化并非没有内在张力。对“自我激励”和“深度承诺”的期望，可能导致成员自愿陷入过度劳动。那些因家庭负担或个人性情而无法达到理想标准的成员，也可能感到边缘化等。如何应对这些问题，也是一个值得进一步探索的方向。

6.非正式机制：当乌托邦成为日常

如果说前文所述的权力架构、薪酬平等和轮岗制度等成文的规定构成了巴乌恩合作社平等工程的骨架，那么渗透在日常运作中的非正式机制便是让这套骨架得以运动的血肉与神经。作者索伯林在结论中明确指出，合作社的平等工程存在一种“有选择地把工作场所民主给规章化”的现象——并非所有实践都被写入条文，许多关键的协调、监督与文化再生产过程，恰恰发生约定俗成地在规章之外的灰色地带。

这种非正式实践广泛存在于权力运作、任务分配和经济生活的各个方面，其中最主要体现在：

①权力决策方面，在会被记录的大会之外，会议前的谣言，以及私下的沟通和非正式结盟也是影响结果的重要因素。

②任务分配方面，日常的任务分配和排班由部门经理负责、轮岗决定则由行政委员会做出、活动的加班的分配则由协调人做出。这是非正式成分占比最多的部分。

③金融方面是成文的规定最为集中的部分，其中包括薪资标准制定、薪资的透明化、贷款的标准等。但即便如此，小费的自发分配或共享、加班机会的私下决策、还款计划的人性化调整和对困难成员慈善募捐仍然作为一种非正式成分参与其中。

④纪律处分方面，在书面备忘录、逐级上报程序、工人大会的抗辩等方面有着成文的规矩，但其结果也深受申诉前后的人情考量的影响。

值得一提的是，“谣言”这种在一般管理理论中被视为纯粹破坏性的信息，在巴乌恩合作社的场景下却被认为发挥着诸多正面作用：当正式渠道无法覆盖所有疑虑时，谣言则作为其症状表现了出来，这使得成员通过传播和讨论谣言时，实际上是在集体界定公平的标准。同时，在界定的过程中也常常会触发对制度的反思，使得其作为一种能推动变革的政治行动——不难看出，以上的作用完全是建立在员工同时是企业所有者和管理者的情况下才能得以发挥的。但这种对谣言的利用和容忍并非没有界限，当谣言作为对平级同事的恶意中伤和不实指控时，它被视为破坏组织生存所必需的团结和信任的毒药，同样会受到组织的处分。

这种广泛存在的非正式程序一方面为组织提供了灵活的日常决策流程和人本主义的人情味。但非正式决策的广泛存在同样也在一些层面上生产着不平等：在轮岗方面，由于其正式机制的缺乏，部门经理和行政委员会拥有实际上的最终的决定权，这使得员工有时可能会更将轮岗视为一种惩罚——在一些情况下，这也可能是一种正确的判断。而高度依赖协调人个人道德水平和高度参与的活动加班环节，也在协调人投入欠缺的情况下出现了部分人垄断了加班机会的情况。

某种意义上来说，巴乌恩合作社的“选择性正式化”并非全部是对“灵活和温情”的考量。另外一个重要原因是，在作为资本主义企业的前鲍恩酒店中，前员工们曾长期忍受韦伯式官僚体制的异化。而正是对这一点的拒斥导致了后来的合作社对于包括成文规矩在内的任何前酒店规章的不信任，以至于其可能在一定程度上忽略了成文规矩减少非正式决策带来的不平等的作用。从长远看，忽略不成文规矩带来的不平等，恰是合作社为其“超越资本主义的组织想象”所付出的代价——在打破旧形态的过程中，它有意或无意地搁置了某些同样能带来公正的制度工具。

三

结语：“现实乌托邦”之为希望

诚然，考虑到巴乌恩合作社所处的时代和社会环境的特殊性，上文中的经验和组织方法必然是不会适合所有有着类似理想的组织的。而且即便对于巴乌恩合作社本身，上面的实践中也出现了诸多问题。作者在书中也不失坦诚地展示了内部的派系斗争、搭便车问题、超负荷工作的身心疲惫，以及在资本主义市场和国家法律夹缝中生存的艰辛。

然而，鲍恩酒店经验的真正意义在于，其告诉了我们一个更平等、更有尊严的工作场所和生活方式是通过什么样的具体形式得以可能的。而只有知道了怎么做，我们才可能通过行动，让理想中的乌托邦一步步成为现实。

也许正如书末引用乌拉圭诗人加莱亚诺的诗句所言，乌托邦就像地平线——我们永远无法真正抵达，但当它和现实的可行性结合，这也许就会是促使我们行走的希望。