来稿 | 沃尔玛，人民共和国

原编者按

本期推荐的这篇书评，围绕《沃尔玛人民共和国》一书展开，该书挑战了长期以来将“市场”与“计划”对立的二分法。文章精辟地指出，在当代资本主义的心脏地带，沃尔玛、亚马逊等巨型企业早已不是依赖单纯的价格信号运作，而是通过实时数据、算法调度和全球供应链管控，建立起一套极其复杂且高效的内部计划系统。正如科斯所言，企业是“市场海洋中的计划岛屿”，而今日这些岛屿已扩张为左右全球物资流动的计划大陆。然而，仅仅观察到“计划在资本主义内部依然有效”是不够的，这引发了更深层次的理论与实践问题：

第一，市场与计划的边界始终充满张力且难以弥合。 即使我们有一天(或者当下)，经济计划在技术、组织与制度层面已臻完美，它仍需面对“无政府性”挑战：自由劳动力的流动性，以及家庭货币支出行为一定程度的不可预测性。这种微观层面的自由与宏观层面的供给之间，始终存在着计划者难以完全消解的张力。

第二，我们必须跳出“效率 vs. 意识形态”的简化思维。 长期以来，讨论往往停留在“计划是否比市场更高效”或“计划是否等同于集权”的权衡中，这实际上回避了对复杂社会关系的思考(甚至滑向了形形色色的所谓第三条道路和伪装的调和主义)。我们不应满足于“垄断资本也搞计划，所以计划可行”这种工具主义的辩护。日本等资本主义国家的发展经验，或是当代跨国企业的管理策略，虽然证明了计划的技术可行性，但这仅仅是“资本的计划”，并不是能够直接拿来用的东西。

第三，马克思主义者对计划的追求，绝非简单地用一个“党委”或“计划委员会”去接管资本家的“董事会”。如果计划的目标函数依然是未征求劳动者意见的、无休止的增长与积累，那么劳动者依然只是系统中的数据点，而非主体。我们所追求的“社会主义民主计划”，其核心不在于技术上的计算力，而在于权力——如何让生产与分配的决策过程对人民开放，实现真正的民主参与。我们不只是需要一套更高效的命令系统，我们需要的是一套能让劳动者与消费者共同决定“我们为何生产、为谁生产”的民主机制。计划不应是隐藏在算法背后的黑箱，而应成为社会共同协商、透明运作的公共契约。

作者| 陈榀

编者按| 兰玲花

排版| 随机森林

“沃尔玛”和“人民共和国”——当这两个词被并排写在一起时，几乎每个读者都会产生一种本能的不协调感。前者是全球最大的零售商，是资本主义效率的象征;后者则让人联想到国家所有、集中计划和公共调配。两个词放在一起，像是在曼哈顿的摩天楼顶插上了一面红旗。

但《沃尔玛人民共和国》的作者——跨界科学记者利 ·菲利普斯和经济学家米哈尔 ·罗佐尔斯基——并不是在玩弄修辞。他们用整本书的篇幅，试图论证一件事：在当代社会，规划并没有消失，也并非天然不可行；相反，它此刻就隐藏在沃尔玛这样的巨型企业内部，并以极高的复杂度大规模运转。

Leigh Phillips是政治调查记者，Michal Rozworski是记者兼经济学家

这本书真正想提醒读者的是，我们习以为常的“市场 vs. 计划”二分法，可能从一开始就过于简单。我们通常以为，市场意味着自由协调，计划意味着低效命令;但只要认真观察今天的供应链、平台系统和大型组织，就会发现这条界线远没有想象中那么清楚。许多看似由市场自然完成的协调，实际上早已被预测、调度、库存管理、物流系统和实时数据反馈所接管。

顺着这个思路，问题也就不再只是“计划是否已经失败”。更值得追问的是另一组问题：今天的经济协调究竟是如何完成的？谁在进行这种协调？这种协调又服务于谁的目标？

这正是本文想跟随《沃尔玛人民共和国》 一同思考的方向。

01 企业，本来就是市场里的一座计划岛

要理解《沃尔玛人民共和国》的论证，最好从一个更早的问题说起。

1937 年，后来获得瑞典国家银行纪念阿尔弗雷德 ·诺贝尔经济学奖的英国经济学家罗纳德 ·科斯，提出了一个意外而尖锐的问题：如果自由市场真的如教科书所说那样高效，为什么世界上还会存在企业？为什么不是每个人都作为独立个体，通过一份份市场合同来完成所有合作?

经济学家罗纳德 ·科斯(Ronald Coase)的相关讨论

对此，科斯的回答是：市场并不是免费的。搜寻信息有成本，谈判合同有成本，监督履约有成本，建立信任同样有成本。当“在企业内部用计划协调”比“在市场上用合同协调”更便宜时，企业就会出现，并替代一部分市场交易。换句话说，企业从一开始就不是市场的简单延伸，而是一种用内部组织节省市场交易成本的非市场机制。科斯因此把企业称为“市场海洋中的有意识力量之岛”—— 一座座用组织、规则和计划替代外部交易的岛屿。

我们通过分析这一判断，至少可以得出两层含义。

第一层含义是相对直接的，也就是现代经济从来不是由无数原子化个体仅凭价格信号自发运转的。在我们日常接触的几乎每一个经济环节背后，都站着某种组织——它有层级，有流程，有内部规则，有自上而下的目标分解，也有自下而上的信息反馈。企业、平台、工厂、物流网络之所以存在，本身就说明纯粹依赖市场协调的代价太高。

进一步，企业的边界并不是固定的。它取决于一组具体比较——内部协调的成本与外部市场交易的成本，究竟哪一边更低。这个比较不是一种抽象的比较，也不会永远停留在同一个位置。这种比较会随着信息技术、物流体系、制度环境、管理工具和全球分工结构的变化而变化。换句话说，“企业能在多大范围内用计划替代市场”，是由历史给出的生产条件不断改写的结果。

这或许正是观察沃尔玛这类巨型企业时真正有意思的地方。它们身上发生的是科斯命题在新条件下的延伸：当信息处理、跨国物流、标准化合同、供应链管理和组织控制的成本都被大幅压低之后，许多过去必须依赖外部市场完成的协调任务，开始被纳入企业内部的计划系统。

一座原本不大的“计划岛”，就在过去几十年里，被悄悄扩建成了一片大陆。

02 沃尔玛展示的是计划的扩张

想象你走进一家沃尔玛超市，从货架上取下一瓶酱油，扫码结账。这个看上去再寻常不过的动作，会在背后触发一条出乎想象的长链条：销售数据几乎在同一刻同步到供应商系统，影响千里之外某个工厂下一轮的生产排期，调整跨区域的卡车路线，重新分配仓库的货位安排，并在数据库里更新这家门店未来几天对这种商品的预期需求。

沃尔玛超市零售端

这套系统的中枢，就是沃尔玛著名的Retail Link。它把逐店、逐商品、逐时段的销售数据开放给供应商，使供应商能够根据实时数据安排补货节奏。在这一过程中，价格当然没有消失。供应商仍然要核算成本，沃尔玛仍然要谈判采购价格，门店仍然贴着零售价格签 。但真正驱动日常补货、库存和配送决策的是一套围绕销售数据、库存状态、物流能力和生产周期建立起来的连续反馈机制。

这是一个值得仔细观察的差别。在经典的市场图景里，协调往往被描述成这样：商品涨价了，生产者就多生产;商品降价了，生产者就少生产。每个参与者只要盯着价格信号，就能完成自己那部分决策。但 Retail Link 展示的是另一种图景：补货系统并不主要等待价格变动来发出指令，而是直接接收“某家门店今天卖出了多少瓶酱油”这种具体到极细颗粒度的信息，并据此提前安排生产、库存和运输。换句话说，价格仍然是这个系统的重要边界条件，但日常资源调度更多依靠的，是提前设计好的计划规则与实时数据反馈的组合。

任何了解工厂生产的人都知道，生产计划从来不是靠盯着价格涨落来制定的。它要看订单、产能、设备状态、原材料供应、人员排班、交付周期和客户优先级。一份周计划或月计划，本身就是一份微缩的计划文本——只是因为它发生在企业内部，发生在资本主义生产关系之下，所以我们才很少用“计划”这个词去命名它。沃尔玛做的事情是把这种工厂车间里早已存在的计划逻辑，沿着供应链向上下游延伸，再借助信息系统把它放大到全球尺度。

也正因如此，我们可以得出这样一个结论：在合适的技术条件、组织能力和制度安排之下，规模空前的协调任务确实可以由计划系统承担。本书举沃尔玛这个例子想要说明的是一个容易被忽视的事实——今天的资本主义运转，本身就高度依赖市场之外的计划能力。顺着这一点，许多原本被认为已经由市场原理解释清楚的现象，会重新变得需要解释。

市场依赖计划能力，计划能力也依赖市场

当一家平台企业决定外卖骑手的派单顺序时，依靠的并不是骑手们竞价抢单的“市场”，而是一套以预计送达时间、距离、商家出餐速度、骑手位置和历史履约表现为变量的调度算法。当一家电商在购物节前几个月就开始向工厂下达备货指令时，它依靠的也不只是价格信号，而是基于过往数据、促销节奏和库存模型形成的需求预测。当一家制造企业决定下一年在哪些国家扩产、关停哪些产线时，它依靠的同样不是某个抽象市场的自动指引，而是一份份详细到机型、工时、产能、现金流和交付周期的内部规划文本。

这些现象单独看，都只是企业经营的常识;但放在一起看，可以得出，在现代经济中， 一件商品从被预测、被生产、被运输，到最终送达消费者手中，绝大部分关键决策发生在具体组织内部，由计划、流程、数据和反馈共同完成的，而不是价格自发。我们看到的“市场”，很多时候只是这些计划过程的最末端——顾客在收银台前完成付款的那一刻。

但这里我们还要泼一盆冷水，这里并不意味着市场失去了意义。竞争仍然存在，价格仍然塑造供需，企业之间仍然彼此博弈。但这些事实并不能取消另一个同样重要的事实：在每个企业内部，在每条供应链内部，在每个平台内部，都运行着一套又一套高度发达的计划系统。它们的存在，是市场经济能够以今天这种规模运转的前提条件之一。

这里，沃尔玛的意义因此变得相当微妙。它照出了我们关于“市场如何协调一切”的常识叙事中，被默默省略掉的那一大片东西。

03 反过来的实验： 当一家企业认真地试图把自己变成市场

如果说沃尔玛展示了“在企业内部用计划替代市场”能够走到多远，那么书中提到的另一家美国零售巨头西尔斯，则用自己的衰落展示了相反方向的结果：当一家企业认真地试图把自身内部改造成一个市场时，会发生什么？

2008 年，对冲基金经理艾迪 ·兰伯特入主已有上百年历史的西尔斯。兰伯特长期深受安 ·兰德影响。后者是美国二十世纪自由意志主义和市场个人主义思潮中极具影响力的小说家与思想偶像，她的作品常常把个人竞争、私有产权和反集体主义赋予强烈的道德正当性。把这样一套思想带进一家庞大的零售集团，会发生什么？兰伯特的实践给出了一份有些极端的答案。

他在西尔斯内部推行了一套名为 SOAR 的机制：把整个公司拆分为三十到四十个相对独立的业务单元，每个单元都有自己的利润表;单元之间共享资源、彼此提供服务，都需要像外部市场上的独立企业一样签订合同、招标议价。家电部门是一家“小公司”，服装部门是一家“小公司”，市场营销、IT、物流、品牌部门也都被改造成了一家家“小公司”。它们共同栖身于西尔斯这家公司之内，却被要求像彼此独立的企业一样，为各自的利润负责。

依赖供应链管理模式的沃尔玛击败了以商超模式为核心的希尔斯

按照市场经济的常识来讲，兰伯特的逻辑听上去并不荒唐：既然市场是最高效的协调机制，那么让企业内部也变成市场，效率似乎就应该更高。

不过呢，真实的运转结果，却朝着相反的方向滑去。

据多家财经媒体后来的复盘，西尔斯的家电部门发现，销售 LG 等外部品牌比销售西尔斯自家的 Kenmore 利润更高，于是给自家Kenmore 安排了更差的货架位置和更弱的销售推荐——尽管Kenmore 原本是西尔斯最重要的核心品牌之一。各品牌的营销负责人为了争夺有限的宣传册版面、广告预算和促销活动反复内斗。 一位高管曾发现某些食品类商品的标价高于竞争对手，希望牵头降价;相关部门都同意这个方向，却没有人愿意从自己单元的利润里拿出钱来承担降价成本，最终方案在反复扯皮中夭折。员工们后来私下把 SOAR 戏称为“SORE”。从 2008 年到2018 年，西尔斯累计亏损超过百亿美元，并最终在 2018 年申请破产保护。我们看到，表面上的结果是， 一个对市场信念过于执着的投资人，毁掉了一家百年老店。但这种解释其实低估了西尔斯案例的理论价值。问题恰恰在于，兰伯特并不是在拙劣地模仿市场;相反，他几乎是非常彻底地把市场逻辑推入了一家公司的核心运营之中。

在很多场景里，有限的内部竞争能够激发创造力，让组织避免僵化。问题在于，西尔斯被竞争重新切割的，恰恰是它最应该保持协作的层面：共享品牌、共享客户、共享供应链、共同库存、共同零售渠道。这些资产之所以有价值，正是因为它们是公司各部门共同经营出来的整体能力。一旦把它们拆解成各自计价、彼此竞争的小市场，每个部门追求局部利润最大化的行为，就会从相互配合滑向相互拆台。家电部门追求自己的最优解时，会损害公司整体的品牌战略;营销部门追求自己的最优解时，会让本应统一的品牌叙事变成版面争夺战;定价部门追求自己的最优解时，会让本来有利于整体竞争力的降价方案卡死在内部成本分摊之中。

换句话说，西尔斯的失败提醒我们必须区分两个层次：在一些环节，竞争可以提高效率；在另一些环节，竞争反而会吞噬效率。真正决定效果的，不是“有没有市场”，而是市场被放置在哪一层、围绕什么指标展开，以及它是否服从更大的整体目标。当竞争发生在产品创新、团队试错或方案筛选的边缘地带时，它往往是有益的;当竞争被推进共享品牌、共享供应链和共同基础设施这些高度互赖的核心层面时，它就可能变成系统性内耗。

顺着这个区分，我们也能更冷静地看待沃尔玛与西尔斯的对照关系。这两家公司同样身处资本主义市场体系，同样以利润为目标，同样面对现代消费社会的复杂需求。区别在于，沃尔玛在企业边界内部尽可能压低内部交易成本，把不同部门、不同层级、不同供应商纳入一套统一的计划与数据系统;而西尔斯则反过来，主动把内部协作改造成一系列内部交易，最终让协调本身变得无比昂贵。

一个走向了内部计划的极致， 一个走向了内部市场化的极致。前者支撑了一家全球零售巨头的运转，后者把一家百年老店送进了破产法庭。

当然，这并不能直接证明“计划好、市场不好”——这种简单结论，正是本文一直试图避免的东西。西尔斯这个案例提示的是一个更有用的问题：在一个高度互相依赖的现代组织中，究竟哪些环节适合用竞争来组织，哪些环节必须依靠协作来维持？显然，这个问题没有一刀切的答案，但西尔斯至少告诉我们，有一种答错的方式几乎注定会失败——那就是把所有环节都交给市场来回答。

04 真正的问题：谁在规划，又为谁规划

把沃尔玛和西尔斯两个案例放在一起，我们就很难再轻易接受那个流传甚广的二分法：市场意味着自由协调，计划意味着低效命令。沃尔玛展示了现代资本主义高效率背后庞大的内部计划系统;西尔斯则提醒我们， 一旦把原本需要协作的组织强行改造成内部市场，系统性内耗与浪费就会随之出现。

《沃尔玛人民共和国》此书真正想推动的，正是一个更进一步的问题：既然计划并没有随着传统计划经济的失败而消失，反而换了一种形式，藏进了供应链、平台、仓储、物流和算法系统之中，那么我们究竟应该如何评价这种计划？

沃尔玛超市零售端

这个问题并不好回答。反对计划的理论传统远比“苏联失败了，所以计划不行”这类粗浅说法复杂得多。经过二十世纪多位自由主义经济学家的持续论证，反计划经济的思想已经形成了一套相当坚固的理论体系。

在二十世纪关于计划经济的争论中，奥地利学派经济学家路德维希·冯 ·米塞斯和弗里德里希 ·哈耶克贡献了两组至今仍极具分量的论证。

米塞斯在 1920 年代提出了著名的“经济计算问题”。在他看来，一个缺少真实市场价格的经济体，无法进行理性的资源配置。他认为，市场形成的价格并不只是一条信息，同时也是一种价值尺度。钢材应该分配给拖拉机厂，还是自行车厂?应该多盖一所医院，还是多建一所学校?这些选择背后都涉及机会成本的比较，而机会成本之所以能够被比较，正是因为生产要素在竞争性市场上形成了真实价格。一旦这些价格被取消，规划者面对的就不再是一个简单的计算难题，而是一个缺少共同尺度的配置难题。

换句话说，在资本主义商品经济中，商品价值最终要通过货币价格表现出来，价格成为资本家比较不同投资方向、计算利润率、安排生产的通用形式。虽然价格并不等于价值，甚至会因为垄断、投机、供求波动而长期偏离价值，但在资本主义条件下，价格确实承担着一种现实的计算功能。

此外，哈耶克在 1945 年提出的“知识问题”——经济中真正起作用的知识，绝大部分是分散的、局部的、隐性的：面包师知道这条街区的口味偏好，铁匠知道某批钢材的具体性能，出租车司机知道这个时段哪条路会堵。任何中央机构都很难把这些知识完整收集起来。市场的优势，在哈耶克看来，并不在于它拥有某个全知全能的计算中心，而在于它允许每个人在自己掌握的局部知识范围内做出决策，再通过价格变动把这些决策的后果传递给其他人。

这两组论证加在一起，构成了反计划经济最坚固的理论堡垒。它们指向一个制度问题：缺少竞争性价格，规划系统如何识别机会成本？缺少分散决策，规划系统如何吸收隐性知识？缺少破产和退出机制，规划系统又如何承认错误、纠正错误？可以说，任何关于“现代的计划经济是否可行”的论证，只要回避这些问题，就很难真正成立。

《沃尔玛人民共和国》在这里给出的回应，未必足以让所有反对者信服，但它的方向相当清楚。

一对爱喷社会主义的好朋友

第二个回应针对哈耶克。地方知识和隐性知识确实存在，问题在于，它们是否只能通过价格机制汇集。稍微仔细观察今天的大型组织就会发现，非价格的知识汇集机制早已大量存在：门店店长的反馈，骑手 App 的实时数据，客服系统的投诉记录，用户行为日志，内部论坛的讨论，都是组织吸收分散信息的方式。当然，这些机制远非完美，却足以说明，分散知识与集中协调之间并不只有“市场价格”这一座桥。

不过， 一个更合理的规划系统，也不应当幻想中央能够事无巨细地下命令——社会化大生产需要社会化的协调形式，但这种协调形式不能只是少数管理者对多数劳动者的单向命令，它必须能够让劳动者和消费者的真实需要进入规划过程。

第三个回应关乎纠错，这也是所有反驳中最难处理的部分。信息聚合不等于资源配置，资源配置也不等于纠错。即使大数据和算法能够告诉我们“该生产什么”，它们也不能自动告诉我们“生产错了怎么办”。

自由主义经济学家指出，在市场经济中，亏损、现金流压力和破产风险会迫使错误决策调整方向，现实中，这套纠错机制真实存在。只是我们想说，它并不完美。首先低效率企业可能依靠垄断地位、债务展期、政策保护或行业惯性长期存活;破产也不意味着资源会无摩擦地流向更高效的用途。同时，市场纠错往往带有强烈的阶级代价。资本投资失败，最终承受后果的未必只是资本所有者，也可能是被裁员的工人、被拖欠货款的供应商、依赖单一产业的地区，以及被危机波及的普通消费者。

任何试图替代部分市场协调的规划系统，都必须设计出同等严肃的纠错机制。没有纠错机制的规划，迟早会把小错误积累成大错误。计算能力越强，反而可能把错误执行得越彻底。

顺着这一点，我们也能更冷静地看待二十世纪计划经济的历史教训。许多计划体系之所以陷入困境，关键往往在于反馈机制被组织方式系统性地扭曲了。比如，基层单位如果只被考核产量，就可能为了完成指标而牺牲质量;如果报告坏消息会带来惩罚，坏消息就可能在层层上报中被过滤掉;如果资源分配取决于向上级申请，企业就可能故意夸大困难、低报能力，以争取更多资源和更低任务;如果错误决策不会带来明确责任，低效项目就可能长期延续。

在这样的条件下，规划者搜集到的是失真的信息，而基于失真信息制定的计划，无论投入多少计算力，也很难成功。

糟糕的规划，通常败在反馈、问责和纠错这些关键环节的失效；更好的规划，也只能从这些环节的制度设计中产生。显然我们并不会认为规划是灵丹妙药，反规划同样不能自动解决问题。

把这条线索带回本文的核心问题，事情就变得清楚起来。今天的世界并不缺少规划能力。沃尔玛在规划全球供应链，亚马逊在规划仓储和履约，平台在规划骑手和路线，大型制造企业在规划跨国产能布局，资本市场上的大型资产管理机构甚至在以一种相当微妙的方式，跨越企业边界进行系统性的组合配置。这些规划能力高度发达、运转稳定、效率惊人；与此同时，它们几乎全部嵌入在私人组织之中，服务于利润、增长、市场份额和股东回报这一组目标函数。

《沃尔玛人民共和国》最具论战性的地方，并不在于宣称“市场失败了”或“计划赢了”。核心在于：规划能力早已存在，而且正在高速发展;决定这种能力如何使用的，是掌握技术和数据的人(即资本家)。谁拥有数据，谁就拥有规划的原材料;谁拥有规划能力，谁就拥有塑造经济的力量。在数字资本主义条件下，这种力量，这种生产资料集中在少数私人组织手里。

这就是生产社会化与占有私人化之间矛盾在数字时代的集中表现。生产和流通早已跨越单个企业、单个地区甚至单个国家，被供应链、平台、算法和金融网络高度联结起来；但支配这种联结的权力，却仍然掌握在少数资本所有者和管理机构手中。与此同时，社会成员共同参与了数据的生成，共同承担了系统运转的后果。

因此，真正的问题并不是“有没有规划”。规划已经存在，而且每天都在运行。真正的问题是：规划的所有权属于谁？规划的目标函数由谁设定？规划失败的代价由谁承担？当平台用算法压缩骑手时间，当零售巨头用供应链权力挤压供应商，当资产管理机构以“全局最优”的名义影响企业行为时，我们看到的不是市场之外的例外，而是资本主义内部日益成熟的计划性。只是这种计划性并不属于劳动者，不属于消费者，也不属于社会公共需要；它属于资本，服务于资本增殖。

到现在，我们就可以问，既然资本已经用数据和算法证明了大规模规划的现实可能性，为什么这种能力只能服务于利润?既然社会化大生产已经需要社会化协调，为什么协调权仍然被私人资本垄断?既然千百万人的劳动、消费和生活都被纳入同一套规划系统，为什么他们不能参与决定这套系统的目标和规则?换言之，问题在于要不要把已经存在的资本规划，改造为面向公共需要、受社会监督、由劳动者和消费者共同参与的民主规划。

计划经济并不是遥远的未来想象，它已经在资本主义的心脏地带运转。只是今天，它的主人还不是我们。