高校基层治理观察之七：教育本质的追问——从晨跑出发，回答一个绕不开的问题：学校到底应该让学生带走什么？

高校基层治理观察之七：教育本质的追问

——从晨跑出发，回答一个绕不开的问题：学校到底应该让学生带走什么?

前面六部分写完之后，我一直在想一个问题。这个问题跟晨跑有关，但又不完全跟晨跑有关;跟院长和书记的分歧有关，但又不完全跟他们的分歧有关。

这个问题是：学校到底应该让学生带走什么?

我在部队的时候，这个问题很简单。在我的感觉里部队要让你带走的是三种东西：一是服从命令的习惯，二是在压力下完成任务的意志，三是和战友之间的信任。这些东西都是具体的、可验证的。你带没带走，拉出去练一次就知道。

但学校不一样。学生在这里待三年或者四年，离开的时候，带走的肯定不只是一张毕业证。那张纸只是一个符号，真正留在他们身上的东西，是那些在教室里、宿舍里、操场上、食堂里、跟老师同学相处的时刻里，慢慢长进骨头里的东西。

如果那些东西是正面的——被尊重过的体验、被认真对待过的感觉、在困难时被人伸手拉过一把的记忆——那这个人离开学校之后，大概率会成为一个对周围世界有善意的人，对组织有认同感的人，对母校有归属感的人。

但如果那些东西是负面的——被当作数据对待过的体验、被强制做无意义事情的感觉、在制度面前无论怎么解释都没有用的记忆——那这个人离开学校之后，对组织、对集体、对“制度”这个东西，会产生一种本能的疏离。

晨跑本身不是什么大事。八百米也好，两公里也好，早起半个小时也好，晚起半个小时也好，说穿了都不是什么了不起的事情。但问题在于，学生每天在这种制度里面浸泡的时候，他们感受到的到底是什么?

这是我们设计制度的人需要回答的问题。

先说说“严格服从”这件事。

我们前面提到过，晨跑制度在执行层面最大的问题之一，就是它变成了一种纯粹的服从性测试。学生不需要理解为什么要跑，不需要感受到跑步的意义，只需要完成“在规定时间、规定地点、用规定方式、跑完规定距离”这个流程。完成得好，就是合格的;完成得不好，就是不合格的。

我在部队待过，我知道“服从”本身是有价值的。战场上不需要每个人都在那里讨论“为什么我们要走这条路”，因为讨论完了敌人可能已经到了。所以部队的训练确实包含一定程度的、无条件的服从训练。那是为了在极端情况下能够保命和完成任务。

但学校不是战场。学校是培养人的地方，不是训练士兵的地方。如果一个学生在大学四年里反复被要求做一些他完全无法理解其意义的事情，并且被判定为“只有服从才是对的”，那他会学到什么呢?他会学到一件事：制度是不需要被理解的，只需要被应付。

部队还讲究“为谁扛枪，为谁打仗”的根本性问题讨论呢?大学不应该更加的注重思想的多样性与统一性发展吗?

而“应付”和“理解”之间的区别，恰恰是一个人成年之后能否独立思考的分水岭。我们花了那么多力气去培养学生独立思考的能力，却在日常管理中用这种“只管服从、不许质疑”的方式一点点把它磨掉。这本身就是一种矛盾。

所以当时我和老师们在做那七条调整措施的时候，有一个想法虽然没有公开说出来，但一直在心里：我没办法让学生爱上晨跑，但至少要做到不让他们觉得“自己在被当傻子一样管”。前者是理想，后者是底线。我当时觉得，如果连这个底线都守不住，那这个制度就已经完全不配被称为“教育”了。

接下来说说“美好回忆”。

这个词听起来有点软，但它其实是一个很实在的东西。我接触过不少已经毕业的校友，聊起在校期间印象最深的事情，很少有人会记得“哪门课考了多少分”或者“哪个学期的出勤率全勤”。他们记得的是：某个老师在他们迷茫的时候多说了一句“你可以试试这个方向”;某个室友在他们低落的时候陪着在操场走了一圈;某个班委在组织活动的时候多等了几分钟，没把迟到的人落下。

这些东西看起来很小，跟“学术高度”“科研水平”“学科排名”都没有直接关系。但它们有一个共同特征：它们证明了“这个人被当成了人来看待”。被看到了，被接纳了，被允许有困难了。

我在晨跑那几周里，每天早上去操场的时候，其实都在想一个问题：今天这场晨跑跑完之后，这些大一新生对他们的大学第一年留下什么印象?如果四年后他们回忆起大一的时候，脑子里浮现的是“每天早上六点半被拖起来跑个没意义的八百米”，那我觉得这是失败的。但如果他们回忆起的是“那段时间虽然有点辛苦，但班委还跑过来问我们宿舍人有没有没起床的，提前一晚上还来给大家提醒一下早点休息”，那这八百米就没白跑。

所以当院长提出要用科技系统来替代人工管理的时候，我内心是反对的——不全是因为它会让晨跑变得更机械，更主要的原因是，那意味着学生和制度之间最后一点“人的接触”也要被抽走了。系统不会问“你昨晚几点睡的”，系统不会说“今天状态不好就少跑一点”，系统只会记录“你达标了”或者“你没达标”。而我当时那些调整，恰恰是想尽一切办法在冰冷的制度里塞进一点“人的痕迹”。哪怕只是舍长叫早的那一声“起床了”，也比系统推送的“打卡提醒”多了一点温度。

再说说“效率”和“体验”之间的关系。

院长的科技监督方案从效率上看，确实比我们那套人工组织的方式要快得多。系统不需要集合、不需要点名、不需要报人、不需要核对，每个人自己跑完数据自动上传，后台一拉报表就出来了。如果只看管理成本，那确实是一个更优的方案。

但“管理效率”和“教育体验”之间，未必是完全正相关的关系。管理效率提高了，管理成本降低了，不意味着学生的体验变好了。有时候恰恰相反——当一切都被系统接管的时候，学生不再需要跟任何人解释自己的困难，不再需要跟任何人沟通自己的情况，也不再有任何人在意他为什么今天没跑好。

我在那几周的调整中，一直有意无意地保留着“人跟人之间的接触”。班委去找学生会报人，不是效率最高的方式，但它让学生会和班级之间有了一个联系点。舍长叫舍友起床，不是效率最高的方式，但它让宿舍内部有了一种“我们在共同面对这件事”的氛围。值班老师每天早上看一份汇总报告，不是效率最高的方式，但它让书记和老师能够掌握真实情况，而不只是看系统生成的冰冷数据。

这些东西在管理流程中都属于“额外环节”，甚至可以说是“冗余”，但恰恰是这些“冗余”构成了整个制度里最有“人味”的部分。如果把教育理解为“让学生在离开学校之前学会如何跟人协作、如何承担责任、如何理解他人的处境”，那这些“冗余”可能比那些高效的系统更重要。

最后说说“高效办成一件事”的双向逻辑。

这是我在晨跑事件结束之后，重新学习“高效办成一件事”这个理念时才慢慢想明白的。

“高效办成一件事”如果只是从上往下推，它本质上还是一种行政命令，只是换了一个更现代的说法。你接到任务，你执行，你完成，你汇报。这个流程和传统的“上面布置任务、下面落实任务”没有本质区别。

但“高效办成一件事”还有一个方向，就是从下往上的反馈。当我在第一周做完调研、第二周开始调整、第三周形成稳定运行状态的时候，我实际上是在做“从下往上”的反馈：我向书记和院长提供了现场的真实状况，提供了“哪些问题是可以靠优化执行来解决的”，提供了“如果给我们足够的自主权我们可以做到什么程度”。这些反馈是基于第一手经验的、有数据支撑的、可验证的。

但问题在于，这些反馈到达决策层之后，并没有被充分采纳。院长认为这些反馈还不足以改变他对制度方向的选择。于是上行反馈和下行指令之间的断裂依然存在。

我觉得这就是很多高校在执行“高效办成一件事”时遇到的核心困难：文件上说“要倾听基层意见”，但实际决策流程中，基层意见往往只是参考项，而不是决定性因素。当一项措施由决策层提出之后，执行层的反馈即使再充分，也很难改变它已经被定下来的走向。

所以我在晨跑这件事上学到的一课就是：一个好的制度，不能只有自上而下的指令，还需要有自下而上的反馈通道，而且这条通道必须是有效的——也就是说，反馈之后，决策层确实会根据反馈来调整方案，而不是把反馈当作“走个程序”就结束了。

如果做不到这一点，那“高效办成一件事”就只是让管理的效率提高了，但服务的质量并没有跟着提高。学生还是被管理的对象，而不是被服务的对象。而这两个定位之间的差别，决定了他们毕业之后愿意不愿意再走回来。

以上是第七部分。这一部分从晨跑出发，试图回答一个更根本的问题：学校到底应该让学生带走什么?严格服从的训练?被尊重过的记忆?还是两样都有?这个问题的答案，可能比任何一项具体的管理制度都更值得被认真对待。

最后一部分将回到我在整个事件中最深层的一个追问：如果权力的斗争最终不是为了更好地服务学生，那斗争的意义到底是什么?

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