建筑央企的"大"与"亏"：体量越大、利润越薄，这个反直觉现象藏着什么

当各大建筑央企在二〇二五年集体陷入一种"规模悖论"——体量越大，价值创造能力反而越弱。

这不是行业周期波动的副产品，而是规模扩张逻辑与价值创造逻辑长期错位的必然结果，更叠加了一层被长期低估的生存逻辑：为维持现金流生命线，企业往往被迫承接亏损订单以"续命"。

要走出泥潭，须从"做大规模"转向"做大价值"，同时守住现金流、逐步调结构。

一、现状画像：巨人体量，纸片利润

一家年营业收入超过两万亿元的头部基建央企，2025年交出的最新成绩单上，体量依旧惊人：全年营业收入20800亿元，稳居行业头部。可往利润那一栏看，归母净利润390多亿元，销售净利率只有2.57%，而且这是连续第四年往下掉——2022年还是3.37%，一路滑到今天的2.57%。

另一家以冶金工程见长的建筑央企，同年营收4500多亿元，归母净利润只剩13亿多元，同比骤降超过八成，扣非净利润更是只剩4亿多元;母公司未分配利润已经为负，年度分红就此搁浅——一年之内，利润几乎被吞噬殆尽。

把镜头拉到行业，情形并没有两样。2025年，主要建筑央企的业绩单集体承压：头部那家基建央企净利润已连续两年下滑，七家主要建筑巨头里，利润的降幅普遍数倍于营收的降幅，营业收入降了一成左右的，利润往往跌去三四成甚至更多。多家研究机构梳理的结论高度一致——"增收不增利，甚至减收更减利"，已经从个别现象变成了普遍困局，且惯性还在延续。

二、根因剖析：规模逻辑与价值逻辑的三重错位

这就怪了。

论体量，这些企业动辄万亿、数万亿规模，在全球基建版图里都是巨无霸;

论资质、授信、技术积累，更是民营施工企业望尘莫及。可偏偏是越大，利润越薄，有的项目甚至"中标即亏"。

个人看来，规模扩张的逻辑与价值创造的逻辑，在这类企业里是错位的。体量不是靠单位产出的效率一点点长出来的，而是靠政策授信、市场地位，以及一套"必须做大"的考核惯性撑起来的。

这两者一旦错位，"大"非但不是"强"的保证，反而会变成利润的包袱。顺着这条线往下看，至少有三重机制值得说清楚。

其一，是资源配置的行政化色彩。建筑央企拿订单，靠的不只是报价和履约能力，更有资质壁垒、授信规模和品牌信用。

订单越大，沉淀在"两金"里的资金就越重——所谓"两金"，是应收账款和存货。前面那家冶金类央企，营业收入降了将近两成、利润却跌去八成以上，账面上最沉的，正是那些收不回来的钱。利润表上看着有，现金流里根本没有。

规模越大，被占用的资金越多，利润就被越厚的"纸面"盖住。更深层的是一种惯性：过去相当长一段时间，考核指挥棒偏重新签合同额和营业收入规模，企业天然有动力把盘子做大，而不是把利润做厚。体量越大，能拿到的授信越多;授信越多，越有能力维持体量——这条正反馈一旦转起来，做大规模就成了停不下来的惯性，而与它相伴的，是越来越重的资产沉淀。

其二，是订单的现金流续命功能长期被低估。建筑企业是项目制、订单驱动，现金流入几乎全部依赖在手订单的工程款回收。一个容易被忽视的事实是：没有新订单，现金流的流入端就彻底断了——工资发不出、供应商款付不出、债务连锁违约，企业会立刻死掉。所以在有的细分市场，即便项目算下来是亏的，也不得不接，因为接亏损活至少还有进度款持续流入，能吊住一口气;不接，连"亏着活"的资格都没有。

这是比保规模、稳就业更底层的生存逻辑——接亏损活不是盲目扩张，而是在"亏着慢慢死"和"立刻死"之间，被迫选了前者。过去行业里还相信"低价中标、高价结算"，指望靠后续的变更和签证把利润找回来;当下游业主自身也资金紧张，这套逻辑就失灵了，亏损就从暂时变成长期，续命的吊瓶拔不掉，反而越挂越沉。

其三，是集团管控这把双刃剑。多层级的委托代理链条里，权责利是错位的：最末端的项目部扛着无限大的责任、握着有限小的权力、拿着微薄的利益;风险和成本一路向上集中，价值创造却发生在最底下。

从集团到工程局、到公司、再到项目部，信息每过一层就衰减一层，等到了真正干活的末端，往往只剩下"把活干完、别出事"的指令。当考核更看重"不出事"而非"多创效"，防御性管理就会悄悄取代进攻式的经营——少犯错比多挣钱更安全，这在一线不是秘密。

还有一个容易被忽视的视角：体量大，反而意味着脆弱。资产结构偏重、负债率常年维持在七成以上，腾挪的空间本就有限;一项决策从集团传到项目部要经过好几层，调头的链条也长。当行业顺风时，规模是护城河;一旦逆风，规模就成了惯性本身——越重，越难刹住。前面那家冶金类央企，净利润从上年六十多亿元骤降到十三亿出头，说的就是这个——账面上的利润，经不起一次行业下行的重估。

所以"大"与"亏"的悖论，本质上是一个结构性命题，而可能并不只是或并不是哪任班子不够努力。它根植于规模扩张逻辑与价值创造逻辑的错位，根植于行政化资源配置、集团管控的权责利错配，也根植于"为现金流续命而被迫承接亏损订单"这一无奈的生存逻辑。

三、政策对齐：国家层面早已铺路

方向并非无迹可寻，国家层面其实早就在纠偏。二十大报告明确写下一句话："高质量发展是全面建设社会主义现代化国家的首要任务。"落到国企改革上，国资委从二〇二三年起把央企经营指标体系调整为"一利五率"，用净资产收益率、营业现金比率替换了过去偏重规模速度的指标。

"价值创造"已经成为新一轮国企改革深化提升行动的关键词，从规模速度型转向质量效益型，不是一句口号，而是考核、资源配置、干部评价一整套管法的重新校准。这套指挥棒的变化，本身就是对"规模情结"的一次系统性矫正——国家要的不再是"多大"，而是"多好""多实"。企业只要接得住，政策红利就在手里。

四、系统开方：六要素逐层处方

诊断既明，开方须系统，不能只给一句"要重视利润"。个人思考，至少可以从内外部六个层面同时动手。

理念层，先完成认知重构。从"规模情结"转到"价值经营"，把订单的质量摆到规模前面，能赚钱的活儿优先于能充数的活儿。这话说起来容易，难在考核指挥棒真敢这么拨——当一家企业不再因营收掉队而焦虑，才算真正转过弯来。

人才层，让创造价值的末端拥有匹配的权力与利益。项目部如果只有成本责任、没有定价权和采购权，权责利对不齐，再好的战略也落不到工地上。末端强，则企业强;末端被捆住，体量再大也是虚胖。

制度层，先守住现金流生命线，再谈做厚利润。要清醒看到，在行业下行期，承接有进度款流入的活——哪怕薄利甚至微亏——是许多企业不得不做的"续命"动作;教条地拒绝亏损活，等于主动切断流入端、立刻出局。真正的药方不是不接，而是两条腿走路：一条腿，用现金流为正的订单维持生命体征;另一条腿，强力盘活存量"两金"，把压在应收账款和存货里的真金白银挤出来，让"续命"不变成"慢性失血"。在有的单位，年底冲营收的惯性还在，明明知道回款无望的活也接，账面好看、现金吃紧，这样的规模越多，绳子勒得越紧。制度不收紧，规模越大越危险。

政策层，主动用好"一利五率"指挥棒。把净资产收益率、营业现金比率真正摆进干部评价和资源配置，而不是停留在汇报材料里。国家已经把尺子换好了，企业要用新尺子量自己，才知道胖瘦虚实。

形势层，逆风期拼的是战略定力。行业下行不是一年两年能反转的事，须以"持久"的心态调结构、练内功，而不是赌一轮反弹。顺风局谁都能当，逆境才见真章;但定力不等于硬扛亏损单，而是边续命、边换血。

机遇层，把结构性机会当成翻盘点。城市更新、绿色建造、海外增量，这些不是锦上添花，而是体量之外真正能长出利润和新现金流的新土壤。但机遇须建立在价值逻辑之上，不能又变成新一轮的规模冲动。

五、结语：路径图已经清晰

大，从来不是原罪。错把"大"当成了"强"，才是真正的问题。

建筑央企的下一程，不是再长大一圈，而是把已经长成的体量，真正长出利润的肌肉来——既要守住现金流这条命，也要一步步把订单结构从"续命型"调向"价值型"。

诊断已清，处方已明，剩下的，是执行。

企业是真在创造价值，还是把规模越做越虚?这道题，躲不过去。